Divendres al vespre vaig veure el documental de Netflix sobre Steve Jobs. Haig de reconèixer que no he llegit i no llegiré la biografia de Walter Isaacson. 750 pàgines! “Tu, que ets tant de Mac…”, em diuen. No, no el llegiré.  Ara bé, un documental d’una hora és una altra cosa.

En el documental em va cridar l’atenció un detall de l’episodi tan conegut en què John Sculley –a qui Jobs havia fitxat , provinent de la Pepsi perquè fos el CEO d’Apple– aconseguí convèncer la junta d’accionistes que calia fer fora Jobs. Li atribuïa els mals resultats de la companyia. El que va passar després ho sap tothom: mentre les xifres d’Apple seguiren baixant, Steve Jobs entrà en l’animació digital provocant l’eclosió de PIXAR i construí uns fantàstics ordinadors NEXT, que –tot sigui dit– no van tenir bones vendes.

Quan Apple va recuperar Steve Jobs, en canvi, es va produir el gran creixement de la marca. El primer producte d’aquella nova etapa va ser l’iMac, que –a banda d’incorporar els avenços d’adaptació a Interent (d’aquí, la ‘i’ inicial)– va tenir la grandíssima singularitat de ser de plàstic transparent i colors variats.

No és sorprenent que l’èxit estrepitós de la companyia tecnològica vingui per una carcassa de plàstic? Algú dirà, amb raó, que el que hi havia darrere de la carcassa és una estratègia. És clar que sí! El que Steve Jobs cercava és que es convertís en un objecte estimat, que pogués entrar en la sala d’estar i en l’habitació dels nens. “Venen ganes de llepar-los de tan bonics com són”, deia de forma molt expressiva. L’important no era aquest detall del producte, sinó la marca. Posicionar-se Apple, no com a fabricants de tecnologia, sinó com qui ofereix als usuaris d’aquesta tecnologia experiències plaents. La carcassa cridanera era només una acció contundent per aconseguir-ho, segurament la decisió més efectiva de la història d’Apple per convertir-se en el que K. Roberts anomena una lovemark i el meu amic Marcelo Ghio, una oxitobrand.

John Sculley, el de les begudes ensucrades, no era pas un visionari. Era un home d’empresa, un gran gestor. Steve Jobs, en canvi, un geni perfeccionista enamorat de les seves creacions (tot i que hi hauria molt a discutir sobre la propietat de les idees). Per què amb Sculley Apple va ser tan grisa com els antics Macs i amb Jobs tan brillant com l’iMac? En la resposta a aquesta pregunta hi ha molt en joc. Cal un pla de negoci? Sí. Cal un estudi de mercat? Sí! Cal calcular el retorn de les inversions? Sí. Ei, i et deixes bla bla bla bla. Sí, també cal bla bla bla. Però sense una estratègia molt simple al voltant de la marca i un equip que hi frapi, no hi pot haver resultats guanyadors. D’altra banda, si ens proposem una meta simple, serà més fàcil identificar-la, compatir-la i avaluar-la: menys és més. Aquí rau l’èxit de Jobs i el seu “Think different”.

 

Simplement, una estratègia de branding simple

Parlem ara de les escoles. No podríem tenir també una estratègia simple que ens diferenciés dels altres centres i ens fes tenir l’èxit dels iMacs? L’experiència ens diu que no és fàcil. Les respostes de moltes escoles, a la pregunta “Què us fa diferents? Què teniu que els altres no tenen?” o bé són titubejants o bé molt convençudes d’una característica que realment no els diferencia.

Entre els primers hi ha qui s’excusa dient que el que fem tots els centres és molt semblant: educar. Sí que ho és. I no és molt semblant també el que fan tots els ordinadors? En cada sector, la diferència en el que es fa és mínima: cotxes, gimnasos, sabateries, dentistes… podrien també excursar-se. Efectivament, som escoles i eduquem. No ens val, doncs, parlar només de QUÈ fem.

Els segons pensen que s’han posicionat i no és cert. Perquè s’han limitat a dir com són –important, és clar– sense situar-ho en un mapa competitiu. Aquest tret que han destacat els diferencia realment dels competidors? És rellevant per als públics? El posicionament de marca és una de les decisions més estratègiques que pot tenir una escola.

En el plantejament de moltes escoles, hi observo dos errors habituals:

  1. Vendre com a propi un tret compartit per moltíssims altres centres. Per exemple, la innovació educativa o la personalització.
  2. No saber convertir aquest tret rellevant en un missatge plàstic que resulti atractiu per als receptors. 

Després aborarem el primer punt. Per entendre el segon n’hi ha prou de pensar què hauria passat si, en lloc de posar-hi carcasses de colors, Steve Jobs s’hagués limitat a prometre que oferien un producte que faria sentir experiències diferents als usuaris. Si no “ho toquem amb els dits”, no ens valen les promeses.

Què podem fer, doncs? Evidentment no acudirem a frases grandiloqüents com ara “Cerquem l’excel·lència acadèmica i el creixement de cada alumne en un clima d’optimisme i confiança”. Són absolutament buides. Si no ho fem millor que els altres i no podem demostrar-ho, ens les podem estalviar. L’avantatge competitiu no es declara, es mostra. Ha d’entrar pels ulls. Quina podria ser, doncs, la nostra carcassa de plàstic?

És veritat que ens ajudarà a posicionar-nos personalitzar la marca, és a dir, fer que reconeguin l’escola com seria, si fos una persona, és a dir, dotar-la d’uns atributs que corresponen a la nostra cultura corporativa: senzills, amables i ferms o bé excel·lents, sofisticats i exclusius, per exemple. Això s’aconsegueix amb la coherència de tots els missatges, de la identitat visual, del to de veu, etc. amb el caràcter del centre.

Però la personalització (de la marca, no parlo ara d’eduació) no ho és tot. Cal que aportem valor. En el centre de la nostra estratègia hi ha d’haver el compromís amb l’alumnat i les famílies. I alhora cal que ens vegin diferents, si volem esdevenir reconeixibles i inqüestionables. Es tracta d’arribar al punt que la gent digui “Aquesta és l’escola que…” i en aquest ‘que’ hi hagi un tret positiu, clar i diferent. Si allò que fem no ens distingirà, només podrà fer-ho el COM o el PERQUÈ.

Deia que tots parlem d’atenció personalitzada (ara sí, a l’alumnat i les seves famílies). És lògic, ho fan també les empreses tecnològiques, les perfumeries, les botigues d’ulleres i, si molt convé, és capaç de fer-ho Ryanair. Tots diem que personalitzem, però cal explicar com ho fem:

  • Fent que els alumnes triïn grups d’aula i professors?
  • Amb consignes motivacionals adreçades al professorat?
  • Mitjançant enquestes de satisfacció?
  • Assignant una partida a un temps a l’horari del professorat per a converses individuals?
  • Formant el professorat en coaching?
  • Amb grups superreduïts?

No és el mateix. Ens convé dir com ho fem i destacar-ho d’una forma excel·lent que ningú més empra. Perquè, seguint amb aquest exemple, si ens creiem que aquesta idea és al centre de la nostra estratègia, hi posarem tota la carn a la graella.

Però encara no hem arribat al fons del problema: el COM és només instrumental. Ens donarà un avantatge competitiu, fins que ens copiïn (bon senyal, que ens copiïn). No n’hi ha prou, doncs, amb la manera com fem les coses. Cal que siguem capaços de comunicar primerament PER QUÈ ho fem, un perquè excel·lent i singular i que sigui valuós per a les famílies. El problema és que molt sovint les escoles parlen sense empatia, des del punt de vista propi i no del dels receptors dels seus missatges: se centren en el servei que ofereixen i no en la satisfacció de les necessitats d’aquells.

Simon Sinek, descrivint el seu cercle d’or, a La clau és el perquè, comenta que a tots ens resulta difícil expressar el perquè. Acostumem a parlar només de què fem i com ho fem. En canvi, si poséssim per davant de tot el perquè, tal com –segons Sinek– feia Jobs, no només transmetríem missatges que arribarien més fàcilment a la gent, sinó que també seríem capaços de modificar el ‘com’ quan ens canviessin les circumstàncies: una proposta valuosa i ferma sobre els motius de la personalització unida a una acció molt singular que ho palesi és invencible.

 

Qui ens donarà la gran idea?

L’estratègia simple, audaç i trencadora no us la pot trobar un assessor. Ni tota la literatura sobre posicionament no us duria mai a la vostra carcassa de plàstic transparent. Us correspon a vosaltres trobar-la. Un assessor o les lectures us serviran per posar ordre a les vostres idees, però no espereu una tècnica secreta per arribar-hi, i menys un procés analític infal·lible (altrament fabricaríeu ordinadors grisos tota la vida). Acabarà sorgint de la vostra creativitat, del coneixement vast que teniu sobre la vostra escola, les vostres famílies i el context competitiu. Amb una visió holística, global, necessitareu emprar el pensament lateral, la intuïció.

La intuïció no és un caprici de la genialitat, és un procediment de pensament que es basa en el coneixement previ. Jo sóc de lletres i, per tant, no podria tenir cap intuïció en un laboratori de Química. Barrejar els líquids grocs i blaus, pressuposant que passaria alguna cosa interessant, seria una follia, no pas intuïció. En canvi, sí que puc tenir una intuïció sobre si un logotip d’un estil determinat escau o no a una escola. Ho sé, encara que no sàpiga explicar-ho.

Compte! Que l’estrategia hagi de ser simple no significa que no doni molta feina. Per arribar a la solució simple cal molt esforç creatiu, fer-se moltes preguntes, contrastar-les amb els altres, descartar moltes idees després de experimentar-les amb un prototip, aprendre dels errors i tornar a emprendre…

Per això, de persones com Steve Jobs, n’hi ha poques.

Miquel Rossy