Divendres al vespre vaig veure el documental de Netflix sobre Steve Jobs. Haig de reconèixer que no he llegit i no llegiré la biografia de Walter Isaacson. 750 pàgines! No aconsegueixo arribar més enllà dels 15-20 llibres a l’any i aquest me n’ocuparia el temps de 3 o 4. Em diuen: “Tu, que ets tant de Mac…” No, no el llegiré.  Ara bé, un documental d’una hora és una altra cosa.

Em va cridar l’atenció un detall de l’episodi tan conegut en què John Sculley –a qui Jobs havia fitxat , provinent de la Pepsi perquè fos el CEO d’Apple– anys més tard aconseguí convèncer la junta d’accionistes que calia fer fora Jobs. Li atribuïa els mals resultats de la companyia. El que va passar després ho sap tothom: mentre les xifres d’Apple seguiren baixant, Steve Jobs entrà en l’animació digital provocant l’eclosió de PIXAR i construí uns fantàstics ordinadors NEXT, que –tot sigui dit– no van tenir bones vendes.

Quan Apple va recuperar Steve Jobs, en canvi, es va produir el gran creixement de la marca. El primer producte d’aquella nova etapa va ser l’iMac, que –a banda d’incorporar els avenços d’adaptació a Interent (d’aquí, la ‘i’ inicial)– va tenir la grandíssima singularitat de ser de plàstic transparent i colors variats.

No és sorprenent que l’èxit estrepitós de la companyia tecnològica vingui per una carcassa de plàstic? Algú dirà, amb raó, que el que hi havia darrere de la carcassa és una estratègia. És clar que sí! El que Steve Jobs cercava és que es convertís en un objecte estimat, que pogués entrar en la sala d’estar i en l’habitació dels nens. “Venen ganes de llepar-los de tan bonics com són”, deia de forma molt expressiva. L’important no era aquest detall del producte, sinó la marca.

Posicionar-se Apple, no com a fabricants de tecnologia, sinó com qui ofereix als usuaris d’aquesta tecnologia experiències plaents. La carcassa cridanera era només una acció contundent per aconseguir-ho, segurament la decisió més efectiva de la història d’Apple per convertir-se en el que K. Roberts anomena una lovemark i el meu amic Marcelo Ghio, una oxitobrand.

John Sculley, el de les begudes ensucrades, no era pas un visionari. Era un home d’empresa, un gran gestor. Steve Jobs, en canvi, un geni perfeccionista enamorat de les seves creacions (tot i que hi hauria molt a discutir sobre la propietat de les idees).

Per què amb Sculley Apple va ser tan grisa com els antics Macs i amb Jobs tan brillant com l’iMac? En la resposta a aquesta pregunta hi ha molt en joc. Cal un pla de negoci? Sí. Cal un estudi de mercat? Sí! Cal calcular el retorn de les inversions? Sí. Ei, i et deixes bla bla bla bla. Sí, també cal bla bla bla. Però sense una estratègia molt simple al voltant de la marca i un equip que hi frapi, no hi pot haver resultats guanyadors. D’altra banda, si ens proposem una meta simple, serà més fàcil identificar-la, compatir-la i avaluar-la: menys és més. Aquí rau l’èxit de Jobs i el seu “Think different”.

 

Simplement, una estratègia de branding simple

Parlem ara de les escoles. No podríem tenir també una estratègia simple que ens diferenciï dels altres centres i ens faci tenir l’èxit dels iMacs? L’experiència ens diu que no és fàcil. Per la meva feina, vaig coneixent força escoles. Quan pregunto “Què us fa diferents? Què teniu que els altres no tenen?”, les respostes habitualment són titubejants i poc convençudes. Algú s’excusa dient que el que fem tots els centres és molt semblant: educar. Sí que ho és. I no és molt semblant també el que fan tots els ordinadors? En cada sector, la diferència en el que es fa és mínima: cotxes, gimnasos, sabateries, dentistes… podrien també excursar-se. Efectivament, som escoles i eduquem. No ens val, doncs, parlar només de QUÈ fem.

En el plantejament de moltes escoles, hi observo dos errors habituals:

  1. Vendre com a propi un tret compartit per moltíssims altres centres. Per exemple, la personalització.
  2. No saber convertir aquest tret rellevant en un missatge plàstic que resulti atractiu per als receptors. 

Després aborarem el primer punt. Per entendre el segon n’hi ha prou de pensar què hauria passat si, enlloc de posar-hi carcasses de colors, Steve Jobs s’hagués limitat a prometre que oferien un producte que faria sentir experiències diferents als usuaris. Si no “ho toquem”, no ens valen les promeses.

Què podem fer, doncs? Evidentment no acudir a frases grandiloqüents com ara “Cerquem l’excel·lència acadèmica i el creixement de cada alumne en un clima d’optimisme i confiança”. Són absolutament buides. Si no ho fem millor que els altres i no podem demostrar-ho, ens les podem estalviar. L’avantatge competitiu no es declara, es mostra. Ha d’entrar pels ulls. Quina podria ser, doncs, la nostra carcassa de plàstic?

És veritat que ens ajudarà a posicionar-nos la personalització la marca, és a dir, fer que ens reconeguin com seria l’escola si fos una persona, dotar-la d’uns atributs que corresponen a la nostra cultura corporativa: senzills, amables i ferms o bé excel·lents, sofisticats i exclusius.

Però la personalització no ho és tot. Necessitem aportar valor. En el centre de la nostra estratègia hi ha d’haver el compromís amb l’alumnat i les famílies. Cal que ens vegin diferents, si volem esdevenir reconeixibles i inqüestionables. Es tracta d’arribar al punt que la gent digui “Aquesta és l’escola que…” i en aquest ‘que’ hi hagi un tret positiu, clar i diferent. Si el QUÈ no ens distingirà, només podrà fer-ho el COM o el PERQUÈ.

Deia que ara tots parlem de personalització. És lògic, ho fan també les empreses tecnològiques, les perfumeries, les botigues d’ulleres i, si molt convé, és capaç de fer-ho Ryanair. Tots diem que personalitzem, però cal explicar com ho fem: Fent que triïn els alumnes grups d’aula i professors?  Amb consignes motivacionals adreçades al professorat? Mitjançant enquestes de satisfacció? Assignant una partida a un temps a l’horari del professorat per a converses individuals? Formant el professorat en coaching? ¿Amb grupos superreduïts? No és el mateix. Ens convé dir com ho fem i destacar-ho d’una forma excel·lent que ningú més empra. Perquè, si ens creiem que aquesta idea és al centre de la nostra estratègia, hi posarem tota la carn a la graella.

Però encara no hem arribat al fons del tema: el COM és instrumental. Ens donarà un avantatge competitiu, fins que ens copiïn (bon senyal, que ens copiïn). No n’hi ha prou amb la manera com fem les coses. Cal que siguem capaços de comunicar PER QUÈ ho fem, un perquè excel·lent i singular i que sigui valuós per a les famílies.

Simon Sinek, descrivint el seu cercle d’or, a La clau és el perquè, explica que a tots ens resulta difícil expressar el per què. Acostumem a parlar només de què fem i com ho fem. En canvi, si poséssim per davant de tot el perquè, com ho feia Jobs, no només transmetríem missatges que arribarien més fàcilment a la gent, sinó que també seríem capaços de modificar el com quan canviessin les circumstàncies: “Ens proposem que els nostres alumnes adquireixin la llibertat d’actuar guiats per les seves conviccions i la capacitat d’adaptació en totes les circumstàncies canviants que el futur els portarà. I sabem com fer-ho.” Això, unit a una acció molt singular que ho palesi, és invencible.

 

Qui ens donarà la gran idea?

L’estratègia simple, audaç i trencadora no us la pot trobar un assessor. Us correspon a vosaltres. Un assessor us servirà per posar ordre a les vostres idees, però no espereu una tècnica secreta per arribar-hi, un procés analític infal·lible (altrament fabricaríeu ordinadors grisos tota la vida). Acabarà sorgint de la vostra creativitat, del coneixement vast que teniu sobre la vostra escola, les vostres famílies i el context competitiu. Amb una visió holística, global, necessitareu fer anar el pensament lateral, la intuïció. La intuïció no és un caprici de la genialitat, és un procediment de pensament que es basa en el coneixement previ. Jo, que sóc de lletres, no podria tenir cap intuïció en un laboratori de Química. Barrejar els líquids grocs i blaus, pressuposant que passaria alguna cosa interessant, seria una follia, no pas intuïció. En canvi, sí que puc tenir una intuïció sobre si a un logotip li escau un color determinat o no. Ho sé, encara que no sàpiga explicar-ho.

Compte! Que l’estrategia hagi de ser simple no significa que no doni molta feina. Per arribar a la solució simple cal fer-se moltes preguntes, contrastar-les amb els altres, descartar moltes idees, després de experimentar-les amb un prototip…

Per això de persones com Steve Jobs, n’hi ha poques.

Miquel Rossy