[:ct]Divendres al vespre vaig veure el documental de Netflix sobre Steve Jobs. Haig de reconèixer que no he llegit i no llegiré la biografia de Walter Isaacson. 750 pàgines! “Tu, que ets tant de Mac…”, em diuen. No, no el llegiré.  Ara bé, un documental d’una hora és una altra cosa.

En el documental em va cridar l’atenció un detall de l’episodi tan conegut en què John Sculley –a qui Jobs havia fitxat , provinent de la Pepsi perquè fos el CEO d’Apple– aconseguí convèncer la junta d’accionistes que calia fer fora Jobs. Li atribuïa els mals resultats de la companyia. El que va passar després ho sap tothom: mentre les xifres d’Apple seguiren baixant, Steve Jobs entrà en l’animació digital provocant l’eclosió de PIXAR i construí uns fantàstics ordinadors NEXT, que –tot sigui dit– no van tenir bones vendes.

Quan Apple va recuperar Steve Jobs, en canvi, es va produir el gran creixement de la marca. El primer producte d’aquella nova etapa va ser l’iMac, que –a banda d’incorporar els avenços d’adaptació a Interent (d’aquí, la ‘i’ inicial)– va tenir la grandíssima singularitat de ser de plàstic transparent i colors variats.

No és sorprenent que l’èxit estrepitós de la companyia tecnològica vingui per una carcassa de plàstic? Algú dirà, amb raó, que el que hi havia darrere de la carcassa és una estratègia. És clar que sí! El que Steve Jobs cercava és que es convertís en un objecte estimat, que pogués entrar en la sala d’estar i en l’habitació dels nens. “Venen ganes de llepar-los de tan bonics com són”, deia de forma molt expressiva. L’important no era aquest detall del producte, sinó la marca. Posicionar-se Apple, no com a fabricants de tecnologia, sinó com qui ofereix als usuaris d’aquesta tecnologia experiències plaents. La carcassa cridanera era només una acció contundent per aconseguir-ho, segurament la decisió més efectiva de la història d’Apple per convertir-se en el que K. Roberts anomena una lovemark i el meu amic Marcelo Ghio, una oxitobrand.

John Sculley, el de les begudes ensucrades, no era pas un visionari. Era un home d’empresa, un gran gestor. Steve Jobs, en canvi, un geni perfeccionista enamorat de les seves creacions (tot i que hi hauria molt a discutir sobre la propietat de les idees). Per què amb Sculley Apple va ser tan grisa com els antics Macs i amb Jobs tan brillant com l’iMac? En la resposta a aquesta pregunta hi ha molt en joc. Cal un pla de negoci? Sí. Cal un estudi de mercat? Sí! Cal calcular el retorn de les inversions? Sí. Ei, i et deixes bla bla bla bla. Sí, també cal bla bla bla. Però sense una estratègia molt simple al voltant de la marca i un equip que hi frapi, no hi pot haver resultats guanyadors. D’altra banda, si ens proposem una meta simple, serà més fàcil identificar-la, compatir-la i avaluar-la: menys és més. Aquí rau l’èxit de Jobs i el seu “Think different”.

 

Simplement, una estratègia de branding simple

Parlem ara de les escoles. No podríem tenir també una estratègia simple que ens diferenciés dels altres centres i ens fes tenir l’èxit dels iMacs? L’experiència ens diu que no és fàcil. Les respostes de moltes escoles, a la pregunta “Què us fa diferents? Què teniu que els altres no tenen?” o bé són titubejants o bé molt convençudes d’una característica que realment no els diferencia.

Entre els primers hi ha qui s’excusa dient que el que fem tots els centres és molt semblant: educar. Sí que ho és. I no és molt semblant també el que fan tots els ordinadors? En cada sector, la diferència en el que es fa és mínima: cotxes, gimnasos, sabateries, dentistes… podrien també excursar-se. Efectivament, som escoles i eduquem. No ens val, doncs, parlar només de QUÈ fem.

Els segons pensen que s’han posicionat i no és cert. Perquè s’han limitat a dir com són –important, és clar– sense situar-ho en un mapa competitiu. Aquest tret que han destacat els diferencia realment dels competidors? És rellevant per als públics? El posicionament de marca és una de les decisions més estratègiques que pot tenir una escola.

En el plantejament de moltes escoles, hi observo dos errors habituals:

  1. Vendre com a propi un tret compartit per moltíssims altres centres. Per exemple, la innovació educativa o la personalització.
  2. No saber convertir aquest tret rellevant en un missatge plàstic que resulti atractiu per als receptors. 

Després aborarem el primer punt. Per entendre el segon n’hi ha prou de pensar què hauria passat si, en lloc de posar-hi carcasses de colors, Steve Jobs s’hagués limitat a prometre que oferien un producte que faria sentir experiències diferents als usuaris. Si no “ho toquem amb els dits”, no ens valen les promeses.

Què podem fer, doncs? Evidentment no acudirem a frases grandiloqüents com ara “Cerquem l’excel·lència acadèmica i el creixement de cada alumne en un clima d’optimisme i confiança”. Són absolutament buides. Si no ho fem millor que els altres i no podem demostrar-ho, ens les podem estalviar. L’avantatge competitiu no es declara, es mostra. Ha d’entrar pels ulls. Quina podria ser, doncs, la nostra carcassa de plàstic?

És veritat que ens ajudarà a posicionar-nos personalitzar la marca, és a dir, fer que reconeguin l’escola com seria, si fos una persona, és a dir, dotar-la d’uns atributs que corresponen a la nostra cultura corporativa: senzills, amables i ferms o bé excel·lents, sofisticats i exclusius, per exemple. Això s’aconsegueix amb la coherència de tots els missatges, de la identitat visual, del to de veu, etc. amb el caràcter del centre.

Però la personalització (de la marca, no parlo ara d’educació) no ho és tot. Cal que aportem valor. En el centre de la nostra estratègia hi ha d’haver el compromís amb l’alumnat i les famílies. I alhora cal que ens vegin diferents, si volem esdevenir reconeixibles i inqüestionables. Es tracta d’arribar al punt que la gent digui “Aquesta és l’escola que…” i en aquest ‘que’ hi hagi un tret positiu, clar i diferent. Si allò que fem no ens distingirà, només podrà fer-ho el COM o el PERQUÈ.

Deia que tots parlem d’atenció personalitzada (ara sí, a l’alumnat i les seves famílies). És lògic, ho fan també les empreses tecnològiques, les perfumeries, les botigues d’ulleres i, si molt convé, és capaç de fer-ho Ryanair. Tots diem que personalitzem, però cal explicar com ho fem:

  • Fent que els alumnes triïn grups d’aula i professors?
  • Amb consignes motivacionals adreçades al professorat?
  • Mitjançant enquestes de satisfacció?
  • Assignant una partida a un temps a l’horari del professorat per a converses individuals?
  • Formant el professorat en coaching?
  • Amb grups superreduïts?

No és el mateix. Ens convé dir com ho fem i destacar-ho d’una forma excel·lent que ningú més empra. Perquè, seguint amb aquest exemple, si ens creiem que aquesta idea és al centre de la nostra estratègia, hi posarem tota la carn a la graella.

Però encara no hem arribat al fons del problema: el COM és només instrumental. Ens donarà un avantatge competitiu, fins que ens copiïn (bon senyal, que ens copiïn). No n’hi ha prou, doncs, amb la manera com fem les coses. Cal que siguem capaços de comunicar primerament PER QUÈ ho fem, un perquè excel·lent i singular i que sigui valuós per a les famílies. El problema és que molt sovint les escoles parlen sense empatia, des del punt de vista propi i no del dels receptors dels seus missatges: se centren en el servei que ofereixen i no en la satisfacció de les necessitats d’aquells.

Simon Sinek, descrivint el seu cercle d’or, a La clau és el perquè, comenta que a tots ens resulta difícil expressar el perquè. Acostumem a parlar només de què fem i com ho fem. En canvi, si poséssim per davant de tot el perquè, tal com –segons Sinek– feia Jobs, no només transmetríem missatges que arribarien més fàcilment a la gent, sinó que també seríem capaços de modificar el ‘com’ quan ens canviessin les circumstàncies: una proposta valuosa i ferma sobre els motius de la personalització unida a una acció molt singular que ho palesi és invencible.

 

Qui ens donarà la gran idea?

L’estratègia simple, audaç i trencadora no us la pot trobar un assessor. Ni tota la literatura sobre posicionament no us duria mai a la vostra carcassa de plàstic transparent. Us correspon a vosaltres trobar-la. Un assessor o les lectures us serviran per posar ordre a les vostres idees, però no espereu una tècnica secreta per arribar-hi, i menys un procés analític infal·lible (altrament fabricaríeu ordinadors grisos tota la vida). Acabarà sorgint de la vostra creativitat, del coneixement vast que teniu sobre la vostra escola, les vostres famílies i el context competitiu. Amb una visió holística, global, necessitareu emprar el pensament lateral, la intuïció.

La intuïció no és un caprici de la genialitat, és un procediment de pensament que es basa en el coneixement previ. Jo sóc de lletres i, per tant, no podria tenir cap intuïció en un laboratori de Química. Barrejar els líquids grocs i blaus, pressuposant que passaria alguna cosa interessant, seria una follia, no pas intuïció. En canvi, sí que puc tenir una intuïció sobre si un logotip d’un estil determinat escau o no a una escola. Ho sé, encara que no sàpiga explicar-ho.

Compte! Que l’estrategia hagi de ser simple no significa que no doni molta feina. Per arribar a la solució simple cal molt esforç creatiu, fer-se moltes preguntes, contrastar-les amb els altres, descartar moltes idees després de experimentar-les amb un prototip, aprendre dels errors i tornar a emprendre…

Per això, de persones com Steve Jobs, n’hi ha poques.

Miquel Rossy[:es]El viernes por la noche vi el documental de Netflix sobre Steve Jobs. Tengo que reconocer que no he leído y no voy a leer la biografía de Walter Isaacson. ¡750 páginas! “Tú, que eres tan de Mac…”, me dicen. No, no lo leeré. Ahora bien, un documental de una hora es otra cosa.

En el documental, me llamó la atención un detalle del episodio tan conocido en que John Sculley –a quien Jobs había fichado, proviniente de la Pepsi para que fuera el CEO de Apple– consiguió convencer a la junta de accionistas que había que echar a Jobs. Le atribuía los malos resultados de la compañía. Lo que pasó después lo sabe todo el mundo: mientras las cifras de Apple siguieron bajando, Steve Jobs entró en la animación digital provocando la eclosión de PIXAR y construyó unos fantásticos ordenadores NEXT, que –dicho sea de paso– no tuvieron buenas ventas .

Cuando Apple recuperó a Steve Jobs, en cambio, se produjo el gran crecimiento de la marca. El primer producto de aquella nueva etapa fue el iMac, que –aparte de incorporar los avances de adaptación a Interent (de aquí, la ‘i’ inicial) – tuvo la grandísima singularidad de ser de plástico transparente y colores variados.

¿No es sorprendente que el éxito estrepitoso de la compañía tecnológica venga por una carcasa de plástico? Alguien dirá, con razón, que lo que había detrás de la carcasa es una estrategia. ¡Claro que sí! Lo que Steve Jobs buscaba es que se convierte en un objeto amado, que pudiera entrar en la sala de estar y en la habitación de los niños. “Son tan bonitos que vienen ganas de lamerlos”, decía de forma muy expresiva. Lo importante no era ese detalle del producto, sino la marca. Posicionarse Apple, no como fabricantes de tecnología, sino como quien ofrece a los usuarios de esta tecnología experiencias placenteras. La carcasa llamativa era sólo una acción contundente para conseguirlo, seguramente la decisión más efectiva de la historia de Apple para convertirse en lo que K. Roberts llama una lovemark y mi amigo Marcelo Ghio, una oxitobrand.

John Sculley, el de las bebidas azucaradas, no era un visionario. Era un hombre de empresa, un gran gestor. Steve Jobs, en cambio, un genio perfeccionista enamorado de sus creaciones (aunque habría mucho que discutir sobre la propiedad de las ideas). ¿Por qué con Sculley Apple fue tan gris como los antiguos Macs y con Jobs tan brillante como el iMac? En la respuesta a esta pregunta hay mucho en juego. ¿Hace falta un plan de negocio? Sí. ¿Hace falta un estudio de mercado? Sí! ¿Hay que calcular el retorno de las inversiones? Sí. Eh, y te dejas bla bla bla bla. Sí, también hay que bla bla bla. Pero sin una estrategia muy simple alrededor de la marca y un equipo que se emocione, no puede haber resultados ganadores. Por otro lado, si nos proponemos una meta simple, será más fácil identificarla, compatir y evaluarla: menos es más. Aquí radica el éxito de Jobs y su “Think different”.

 

Simplemente, una estrategia de branding simple

Hablemos ahora de las escuelas. ¿No podríamos tener también una estrategia simple que nos diferenciase de los otros centros y nos hicese tener el éxito de los iMacs? La experiencia nos dice que no es fácil. Las respuestas de muchas escuelas a las preguntas “¿Qué os hace diferentes? ¿Qué tenéis que los demás no tienen?” o son titubeantes o bien muy convencidas de una característica que realmente no les diferencia.

Entre los primeros hay quien se excusa diciendo que lo que hacemos todos los centros es muy parecido: educar. Sí lo es. ¿Y no es muy parecido también lo que hacen todos los ordenadores? En cada sector, la diferencia en lo que se hace es mínima: coches, gimnasios, zapaterías, dentistas… podrían también excusarse. Efectivamente, somos escuelas y educamos. No nos vale, pues, hablar sólo de QUÉ hacemos.

Los segundos piensan que se han posicionado y no es cierto. Porque se han limitado a decir cómo son –importante, claro– sin situarlo en un mapa competitivo. ¿Este rasgo que han destacado les diferencia realmente de los competidores? ¿Es relevante para los públicos? El posicionamiento de marca es una de las decisiones más estratégicas que puede tener una escuela.

En el planteamiento de muchas escuelas, observo dos errores habituales:

  1. Vender como propio un rasgo compartido por muchísimos otros centros. Por ejemplo, la personalización.
  2. No saber convertir este rasgo relevante en un mensaje plástico que resulte atractivo para los receptores.

Después abordaremos el primer punto. Para entender el segundo, basta de pensar qué habría pasado si, en lugar de poner carcasas de colores, Steve Jobs se hubiera limitado a prometer que ofrecían un producto que haría sentir experiencias diferentes a los usuarios. Si no “lo tocamos con los dedos”, no nos valen las promesas.

¿Qué podemos hacer? Evidentemente no acudiremos a frases grandilocuentes como “Buscamos la excelencia académica y el crecimiento de cada alumno en un clima de optimismo y confianza”. Son absolutamente vacías. Si no lo hacemos mejor que los demás y no podemos demostrarlo, nos las podemos ahorrar. La ventaja competitiva no se declara, se muestra. Debe entrar por los ojos. ¿Cuál podría ser, pues, nuestra carcasa de plástico?

Es verdad que nos ayudará a posicionarnos personalizar la marca, es decir, hacer que reconozcan la escuela como sería, si fuera una persona, és decir, dotarla de unos atributos que corresponden a nuestra cultura corporativa: sencillos, amables y firmes o excelentes, sofisticados y exclusivos, por ejemplo. Esto se consigue con la coherencia de todos los mensajes, de la identidad visual, del tono de voz, etc. con el carácter del centro.

Pero la personalización (de la marca, no hablo ahora de eduación) no lo es todo. Hace falta que aportemos valor. En el centro de nuestra estrategia debe haber el compromiso con el alumnado y las familias. Y, a la vez, es necesario que nos vean diferentes, si queremos resultar reconocibles e incuestionables. Se trata de llegar al punto de que la gente diga “Esta es la escuela que…” y en este ‘que’ haya un rasgo positivo, claro y distinto. Si lo que hacemos no nos distinguirá, sólo podrá hacerlo el CÓMO o el PORQUÉ.

Decía que todos hablamos de atención personalizada (ahora sí, al alumnado y sus familias). Es lógico, lo hacen también las empresas tecnológicas, las perfumerías, las tiendas de gafas y, si conviene, es capaz de hacerlo Ryanair. Todos decimos que personalizamos, pero hay que explicar cómo lo hacemos:

  • ¿Dejando que elijan los alumnos grupos de aula y profesores?
  • ¿Con consignas motivacionales dirigidas al profesorado?
  • ¿Mediante encuestas de satisfacción?
  • ¿Asignando una partida a un tiempo en el horario del profesorado para conversaciones individuales?
  • ¿Formando el profesorado en coaching?
  • ¿Con grupos superreducidos?

No es lo mismo. Nos conviene decir cómo lo hacemos y destacarlo de una forma excelente que nadie más emplea. Porque, siguiendo con este ejemplo, si nos creemos que esta idea es el centro de nuestra estrategia, pondremos tota la carne en la parrilla.

Pero aún no hemos llegado al fondo del problema: el CÓMO es solo instrumental. Nos dará una ventaja competitiva, hasta que nos copien (buena señal, que nos copien). No basta, pues, con la forma en que hacemos las cosas. Es necesario que seamos capaces de comunicar primeramente POR QUÉ lo hacemos, un porque excelente y singular y que sea valioso para las familias. El problema es que a menudo los colegios hablan sin empatía desde el propio punto de vista y no del de los receptores de sus mensajes: se centran en el servicio que ofrecen y no en la satisfacción de las necesiades de aquellos.

Simon Sinek, describiendo su círculo de oro, en Empieza con un porqué, explica que a todos nos resulta difícil expresar el por qué. Solemos hablar sólo de qué hacemos y cómo lo hacemos. En cambio, si pusiéramos por delante de todo el porqué, como –según Sinek– hacía Jobs, no sólo transmitiríamos mensajes que llegarían más fácilmente a la gente, sino que también seríamos capaces de modificar el cómo cuando cambiaran las circunstancias: una propuesta valiosa y firme sobre los motivos de la personalización educativa unida a una acción muy singular que la evidencie es invencible.

 

¿Quién nos dará la gran idea?

La estrategia simple, audaz y rompedora no os la puede encontrar un asesor. Ni toda la literatura sobre posicionamiento os llevaría nunca a vuestra carcasa de plástico transparente.Os corresponde a vosotros encontrarla. Un asesor os ayudará a poner orden en vuestras ideas, pero no esperéis una técnica secreta para llegar, y menos un proceso analítico infalible (también fabricaríais ordenadores grises toda la vida). Terminará surgiendo de vuestra creatividad, del conocimiento vasto que teníes sobre vuestra escuela, sus familias y el contexto competitivo. Con una visión holística, global, necesitaréis manejar el pensamiento lateral, la intuición.

La intuición no es un capricho de la genialidad, es un procedimiento de pensamiento que se basa en el conocimiento previo. Yo soy de letras y, por lo tanto, no podría tener ningún intuición en un laboratorio de Química. Mezclar los líquidos amarillos y azules, presuponiendo que pasaría algo interesante, sería una locura, no intuición. En cambio, sí que puedo tener una intuición sobre si un logotipo de un estilo determinado le corresponde o no a una escuela. Lo sé, aunque no sepa explicarlo.

¡Alerta! Que la estrategia deba ser simple no significa que no dé mucho trabajo. Para llegar a la solución simple hace falta mucho esfuerzo creativo, hay que hacerse muchas preguntas, contrastarlas con los demás, descartar muchas ideas después de experimentar con un prototipo, aprender de los errores y volver a emprender…

Por eso, personas hay pocas como Steve Jobs.

Miquel Rossy[:]