Aeroport de Linate, a Milà. El vol de tornada s’endarreria com a mínim una hora, de manera que vaig dirigir-me a la llibreria de l’aeroport amb la intenció de trobar un bon llibre per passar l’estona. Vaig triar un de Simon Sinek que no havia llegit: The infinite game, en italià Il gioco infinito.

En la contra s’explica que en els escacs les regles són clares i no ofereix discussió qui guanya o perd. En canvi, en la vida i en els negocis els jugadors van i venen, les regles són mutables i no hi ha un objectiu definit ni un final clar. Per això no hi ha guanyadors ni vençuts, només qui va endavant i qui no. Però moltes organitzacions afronten els jocs infinits amb mentalitat finita. El compro.

El llibre no em va captivar. Tornat a casa va quedar aparcat a la llibreria. Però abans d’ahir el vaig veure i vaig fer el que faig en aquests casos: mirar si a l’interior hi havia algun capítol que em resultés atractiu i començar per allí. I va funcionar. Capítol 7, «La confiança és a la base de l’equip». Em va impressionar la història que hi explica:

L’any 2006 Alan Mulally va ser nomenat CEO de Ford. L’empresa automobilística estava passant dificultats i, per tenir-ne el pols de la situació, va programar reunions setmanals amb tots els dirigents. Per indicar com es trobava cada projecte, els va demanar que fessin servir un semàfor (verd, ambre o vermell). La sorpresa per a Mulally va ser que setmana rere setmana tot apareixia de color verd. Quan va exclamar «Aquest any perdrem milions de dòlars. No hi ha res que no vagi bé aquí!?», la resposta va ser un silenci.

Però la setmana següent, Mark Fields, director del continent americà, va posar un semàfor vermell en una de les seves diapositives. Tots pensaven —ell també— que per això seria humiliat, rellevat del càrrec o fins i tot acomiadat. És el que passava amb el CEO anterior sempre que algú desvetllava que alguna cosa no anava bé. Però Mulally, en canvi, el va aplaudir: «Mark, així sí es veu bé! Qui ens pot ajudar, Mark, amb aquest problema?»

Quan tots van veure que no calia amagar els errors, tot va canviar. A partir d’aquell dia es discutien obertament els problemes, en un clima de confiança que permetia començar a solucionar-los. Mulally, per generar aquest canvi de cultura, els repetia: «Tu tens un problema; no ets el problema!»

Equips bons i dolents

Aquesta anècdota me’n va recordar una altra que havia sentit en una altra ocasió.

Quins equips penses que cometen més errors: els bons equips o els mals equips? La resposta sembla bastant evident, oi? Els mals equips. Si una organització funciona bé, si la gent és competent, si treballa coordinadament, hi hauria d’haver menys equivocacions. Això mateix pensava Amy Edmondson —avui professora de lideratge a Harvard i una de les grans especialistes mundials en treball en equip— quan encara era una jove doctoranda que intentava demostrar una idea que semblava absolutament lògica.

Estudiava diferents equips de professionals sanitaris de dos hospitals. Volia comprovar si els equips que treballaven millor, que es comunicaven amb més fluïdesa, cometien menys errors mèdics. La hipòtesi era impecable: un equip millor coordinat hauria de cometre menys errors.

Va recollir les dades, va comparar els equips i va començar a analitzar els resultats. I va passar una cosa inquietant: els equips que semblaven funcionar millor registraven més errors, i no per poc. Els resultats apuntaven clarament en la direcció contrària a la que ella havia previst.

Havia dedicat mesos a la investigació. Havia construït una hipòtesi, havia recollit dades en hospitals, havia entrevistat professionals, havia revisat registres. I ara les dades li deien: «Amy, estaves equivocada». Va pensar que la recerca havia fracassat, que potser havia dissenyat malament l’estudi, que potser no servia per investigar. Fins i tot es va plantejar abandonar. Però, passat el primer cop, va fer una cosa que resulta molt difícil quan les dades contradiuen allò que esperàvem: en lloc d’intentar demostrar que les dades estaven equivocades, es va preguntar què podia significar allò.

I aquí va començar a veure una possibilitat diferent. Potser els millors equips no cometien més errors. Potser en parlaven més. Potser els errors eren més visibles perquè els professionals se sentien prou segurs per reconèixer-los: «M’he confós amb aquesta dosi», «No he entès bé la indicació», «Crec que aquí tenim un problema». En altres equips, davant del mateix error, la persona callava —per por de semblar incompetent, que un superior la jutgés, que els companys se’n riguessin, que allò afectés la seva reputació professional. En els equips amb confiança apareixien més errors als registres. En els equips dominats per la por, els errors hi desapareixien. Però no necessàriament desapareixien de la realitat.

Aquest descobriment va portar Amy Edmondson a desenvolupar un concepte que avui coneixem com a seguretat psicològica, que no significa que tothom estigui còmode, que ningú exigeixi res o que tot s’accepti amb un somriure. Significa que en aquell equip una persona pot assumir el risc interpersonal de dir «m’he equivocat», «no ho sé», «no ho entenc», «no hi estic d’acord» o «necessito ajuda», sense por de ser humiliada, ridiculitzada o castigada.

Ara traslladem-ho a l’escola

Imaginem una reunió d’avaluació en què ningú qüestiona res. Tothom assenteix, ningú reconeix cap error, ningú no diu que no sap com ajudar aquell alumne, ningú no admet que una estratègia no ha funcionat. Podríem sortir-ne pensant «quin equip tan coordinat, cap problema». Però també podria ser que les persones haguessin après, senzillament, que és millor callar.

Pensem ara en un altre equip. Una professora diu: «Amb aquest grup no me n’estic sortint. Necessito ajuda». Un professor jove corregeix respectuosament una afirmació d’algú amb més experiència. Algú reconeix: «La decisió que vam prendre no ha funcionat, l’hauríem de revisar». Aquest equip pot semblar més problemàtic perquè els problemes hi són visibles, però probablement té molta més capacitat d’aprendre que el primer.

I això connecta amb la nostra marca personal, que no és només allò que fem nosaltres, sinó també allò que facilitem que passi al nostre voltant. Quan algú treballa amb tu, se sent lliure de discrepar? I quan una família et planteja una crítica, escoltes per comprendre o et poses immediatament a defensar-te? Hi ha persones que entren en una reunió i, sense voler-ho, fan que tothom vigili les seves paraules. I n’hi ha d’altres que aconsegueixen que la gent s’atreveixi a pensar en veu alta. Això també és marca personal. De fet, et proposo una pregunta una mica incòmoda: quan a les reunions ningú discrepa de tu, és perquè generes molta confiança… o perquè generes massa por?

La gran lliçó d’Amy Edmondson i Alan Mulally és que l’absència d’errors visibles no sempre és una bona notícia. Pot voler dir que tot funciona perfectament, però també pot voler dir que ningú s’atreveix a explicar què no funciona. El silenci no sempre és absència de problemes; de vegades és, només, absència de confiança.

Un bon equip, doncs, no és el que mai s’equivoca, sinó aquell en què els errors es poden posar damunt la taula abans que creixin, es repeteixin o facin mal. I això val igual per a la nostra marca personal com a docents: no consisteix a semblar infal·libles, sinó a generar prou confiança perquè els altres puguin aprendre amb nosaltres, fins i tot dels nostres errors.