Quan viatgem a un altre país, encara que sigui europeu, veiem trets culturals ben diferents del nostre: potser cuinen sense oli i el dinar és més lleuger, o a una altra hora, no saluden els estranys pel carrer, parlen amb una musicalitat molt singular, van amb bicicleta al treball… Doncs bé, si canviem d’escola, ens succeirà una mica el mateix. Les reunions de professors i professores són d’una forma diferent, l’alumnat és més respectuós amb les instal·lacions, hi ha molta improvisació en la programació de les activitats extraescolars…

En qualsevol grup social, tenen molta importància les normes de conducta (formes d’actuar comunes o dominants dins del grup, que es transmeten uns als altres) i els valors compartits. L’existència d’una cultura corporativa és una cosa positiva: actua com a element cohesionador del grup i garanteix el sentit de pertinença. Però això no significa que sigui conscient. Hi ha formes d’actuar presents al dia a dia, però que mai no es reconeixeran conscientment com a pròpies. I precisament per aquest motiu són tan difícils de canviar.

A més a més, cal tenir present que la cultura corporativa és dinàmica, evoluciona voluntàriament o involuntària. L’important és ser capaços d’actuar en aquest canvi. I com sabem cap a on hem de canviar? Paul Capriotti, a qui vam entrevistar fa uns mesos, ens adverteix que fer-nos la pregunta ja és positiu. Ara bé, ser conscient d’aspectes que no funcionen en la cultura corporativa pròpia no significa, però, estar en condicions d’abordar un canvi cultural a fons. Precisament perquè el canvi cultural és tan difícil, cal saber a on es vol arribar i com. De la mateixa manera que veiem que ens resulta difícil qualsevol canvi en els hàbits personals (ser més ordenat, puntual, empàtic…), canviar la cultura corporativa exigeix tenir molts clars els objectius i els recursos de què es disposa. És més, si no s’està en condicions de garantir un canvi cultural, és millor no abordar-lo.

Molt del que configura una cultura corporativa té una relació directa amb l’estil directiu. En la generació de la cultura en la nostra escola, el pes de la direcció del centre és essencial. Quan un directiu observa en els subordinats actituds que no li agraden hauria de pensar sovint: “És culpa meva. Haig de trobar la manera de fer que es millori”. No ens referim només a la direcció del centre. Els caps d’etapa o de departament són un factor clau per al desenvolupament cultural. En gran proporció, qualsevol canvi cultural passa a través seu.

Compte! Corregir petites qüestions en la cultura corporativa de l’escola és part ordinària del govern del centre. Per exemple, un hàbit arrelat d’impuntualitat després del pati per part dels professors i professores i –consegüentment– de l’alumnat, s’aborda directament i es corregeix, si es pot. Però ara, no ens estem referint a això. Parlem de canvis molt més profunds, sobre el mode d’entendre col·lectivament el treball i les relacions personals, que constitueix un entramat de característiques que generen maneres concretes de ser les escoles. 

La cultura corporativa, de fet, es converteix en el tret més rellevant d’una marca. Al capdavall la manera com es comporten les persones d’una organització és l’expressió de la coherència de la marca amb la seva promesa.

Sense una anàlisi tan objectiva com sigui possible, és difícil tenir una visió completa de la cultura corporativa actual, de la cultura desitjada i dels passos per arribar-hi. Haurem de cercar instruments objectius. No ens podem deixar dur només de les nostres intuïcions! 

Evidentment l’anàlisi dependrà dels recursos de cada escola. Per tenir dades objectives haurem de fer qüestionaris, amb respostes anònimes, sobre el clima de treball, punts forts i febles de l’escola, l’autoimatge, la relació entre companys i amb els caps. Potser caldrà que hi intervingui un col·laborador extern –independent dels directius– que observi el treball, les reunions i que s’entrevisti amb el professorat, sobretot amb els líders d’opinió, o amb grups on es pugui intercanviar opinions.

Els aspectes que cal observar són, per exemple:

  • La conducta personal en relació al treball (puntualitat, cura personal,  constància, ordre, etc.).
  • La manera com promocionen els professors (caps de departament, directius, etc.) i la selecció de nou personal.
  • La forma com s’avalua el treball.
  • El mode com es relacionen entre companys i amb els directius.
  • L’estil de formació que s’impulsa des de la direcció.
  • El grau d’acceptació de les opinions dels subordinats i la delegació de tasques (és a dir la delegació de les decisions sobre les tasques).
  • L’interès pels assumptes extralaborals dels altres (família, viatges, publicacions, aficions…).
  • Les estructures de l’organització, materials (despatxos individuals o col·lectius) o funcionals (departaments, etapes, etc.).
  • Les estratègies, els objectius que corporativament es marca l’escola. És una manifestació importantíssima del clima d’unitat. La unitat és tenir un projecte comú.
  • La manera de comunicar i rebre la comunicació de la direcció: a través de circulars escrites, mitjançant reunions informatives o amb converses personals…
  • Els sistemes, la política de recursos humans. Per exemple, si es premia tot el professorat d’un nivell pel bon resultat en les competències bàsiques, o es sanciona un professor per arribar tard.