Aeropuerto de Linate, en Milán. El vuelo de vuelta se retrasaba como mínimo una hora, de manera que me dirigí a la librería del aeropuerto con la intención de encontrar un buen libro para pasar el rato. Elegí uno de Simon Sinek que no había leído: The infinite game, en italiano Il gioco infinito.

En la contraportada se explica que en el ajedrez las reglas son claras y no ofrece discusión quién gana o pierde. En cambio, en la vida y en los negocios los jugadores van y vienen, las reglas son mutables y no hay un objetivo definido ni un final claro. Por eso no hay ganadores ni vencidos, solo quien va adelante y quien no. Pero muchas organizaciones afrontan los juegos infinitos con mentalidad finita. Lo compré.

El libro no me cautivó. Vuelto a casa quedó aparcado en la librería. Pero anteayer lo vi e hice lo que hago en estos casos: mirar si en el interior había algún capítulo que me resultara atractivo y empezar por allí. Y funcionó. Capítulo 7, “La confianza está en la base del equipo”. Me impresionó la historia que explica allí:

En el año 2006 Alan Mulally fue nombrado CEO de Ford. La empresa automovilística estaba pasando dificultades y, para tener el pulso de la situación, programó reuniones semanales con todos los dirigentes. Para indicar cómo se encontraba cada proyecto, les pidió que hicieran usar un semáforo (verde, ámbar o rojo). La sorpresa para Mulally fue que semana tras semana todo aparecía de color verde. Cuando exclamó “Este año perderemos millones de dólares. ¿¡No hay nada que no vaya bien aquí!?”, la respuesta fue un silencio.

Pero la semana siguiente, Mark Fields, director del continente americano, puso un semáforo rojo en una de sus diapositivas. Todos pensaban –él también– que por eso sería humillado, relevado del cargo o incluso despedido. Es lo que pasaba con el CEO anterior siempre que alguien desvelaba que algo no iba bien. Pero en cambio, Mulally lo aplaudió: “Mark, ¡así sí se ve bien! ¿Quién nos puede ayudar, Mark, con este problema?”

Cuando todos vieron que no hacía falta esconder los errores, todo cambió. A partir de aquel día se discutían abiertamente los problemas con un clima de confianza y la situación podía empezar a solucionarse. Mulally, para generar este cambio de cultura, les repetía: “¡Tú tienes un problema; no eres el problema!”

Equipos buenos y malos

Esta anécdota me recordó otra que había oído en otra ocasión:

¿Qué equipos piensas que cometen más errores: los buenos equipos o los malos equipos? La respuesta parece bastante evidente, ¿verdad? Los malos equipos. Si una organización funciona bien, si la gente es competente, si trabaja coordinadamente, debería haber menos equivocaciones. Eso mismo pensaba Amy Edmondson. Amy Edmondson es hoy profesora de liderazgo en Harvard y una de las grandes especialistas mundiales en trabajo en equipo. Pero, cuando era una joven investigadora y estaba preparando su tesis doctoral, todavía no era una figura reconocida. Era una doctoranda que intentaba demostrar una idea que parecía absolutamente lógica.

Estudiaba diferentes equipos de profesionales sanitarios de dos hospitales. Quería comprobar si los equipos que trabajaban mejor, que se comunicaban mejor y que tenían una relación más fluida cometían menos errores médicos. La hipótesis era impecable: Un equipo mejor coordinado debería cometer menos errores.

Recogió los datos, comparó los equipos y empezó a analizar los resultados. Y pasó algo inquietante. Los equipos que parecían funcionar mejor registraban más errores. No un poco más. Los resultados apuntaban claramente en la dirección contraria a la que ella había previsto.

Imagínate el momento. Has dedicado meses a una investigación. Has construido una hipótesis. Has recogido datos en hospitales, has entrevistado a profesionales, has revisado registros. Finalmente, abres los resultados y los datos te dicen: «Amy, estabas equivocada».

Pensó que la investigación había fracasado. Quizá había diseñado mal el estudio. Quizá no servía para investigar. Incluso se planteó abandonar. Pero, después del primer golpe, hizo algo que resulta muy difícil cuando los datos contradicen aquello que esperábamos.

En lugar de intentar demostrar que los datos estaban equivocados, se preguntó: «¿Qué puede significar esto?». Y aquí empezó a ver una posibilidad diferente. Quizá los mejores equipos no cometían más errores. Quizá hablaban más de los errores que cometían. Quizá los errores eran más visibles porque los profesionales se sentían lo suficientemente seguros para reconocerlos. En unos equipos, cuando alguien se equivocaba, lo decía: «Me he confundido con esta dosis», «No he entendido bien la indicación», «Creo que aquí tenemos un problema»…

En otros equipos, en cambio, ante el mismo error, la persona callaba. ¿Por qué? Por miedo a parecer incompetente. Por miedo a que un superior la juzgara. Por miedo a que los compañeros se rieran. Por miedo a que aquella equivocación afectara a su reputación profesional. Por tanto, ¿qué aparecía en los registros? En los equipos con confianza aparecían más errores. En los equipos dominados por el miedo, los errores desaparecían del papel. Pero no necesariamente desaparecían de la realidad.

Este descubrimiento llevó a Amy Edmondson a desarrollar un concepto que hoy conocemos como seguridad psicológica, que no significa que todo el mundo esté cómodo, que nadie exija nada o que todo se acepte con una sonrisa. Significa que en aquel equipo una persona puede asumir el riesgo interpersonal de decir: «Me he equivocado». «No lo sé». «No lo entiendo». «No estoy de acuerdo». «Necesito ayuda». Y puede decirlo sin miedo a ser humillada, ridiculizada o castigada.

Ahora trasladémoslo a la escuela

Imaginemos una reunión de evaluación en la que nadie cuestiona nada. Todo el mundo asiente. Nadie reconoce ningún error. Nadie dice que no sabe cómo ayudar a aquel alumno. Nadie admite que una estrategia no ha funcionado. Podríamos salir de la reunión pensando: «Fantástico. Qué equipo tan coordinado. Ningún problema». Pero también podría ser que las personas hubieran aprendido que es mejor callar.

Pensemos ahora en otro equipo. Una profesora dice: “Con este grupo no me está saliendo bien. Necesito ayuda”. Un profesor joven corrige respetuosamente una afirmación de alguien con más experiencia. Alguien reconoce: “La decisión que tomamos no ha funcionado. La deberíamos revisar”. Este equipo parece más problemático porque los problemas son visibles. Pero probablemente tiene mucha más capacidad de aprender.

Y esto conecta con nuestra marca personal. No es solo aquello que hacemos nosotros. También es aquello que facilitamos que pase a nuestro alrededor. ¿Cuando alguien trabaja contigo, se siente libre de discrepar? ¿Cuando una profesora joven detecta que te has equivocado, se atreve a decírtelo? ¿Cuando un alumno no ha entendido una explicación, puede reconocerlo sin sentirse ridículo? ¿Cuando una familia te plantea una crítica, escuchas para comprender o te pones inmediatamente a defenderte?

Hay personas que entran en una reunión y provocan que todo el mundo vigile sus palabras. Y hay otras que hacen que la gente se atreva a pensar en voz alta. Esto también es marca personal. De hecho, te propongo una pregunta un poco incómoda: ¿Cuando en las reuniones nadie discrepa de ti, es porque generas mucha confianza… o porque generas demasiado miedo?

La gran lección de Amy Edmondson y Alan Mulally es que la ausencia de errores visibles no siempre es una buena noticia. Puede significar que todo funciona perfectamente. Pero también puede significar que nadie se atreve a explicar qué no funciona. El silencio no siempre es ausencia de problemas. A veces, solo es ausencia de información.

Por eso, un buen equipo no es aquel en el que nadie se equivoca. Es aquel en el que los errores se pueden poner encima de la mesa antes de que crezcan, se repitan o hagan daño. Y una buena marca personal de docente no consiste en parecer infalible. Consiste en generar suficiente confianza para que los demás puedan aprender con nosotros, incluso de nuestros errores.