Xavier Marcet és consultor en estratègia, innovació i emprenedoria corporativa, format en les escoles de negocis UC Berkeley, IESE i ESADE. Des de 2002 treballa ajudant a empreses, universitats i administracions de més de 20 països d’Europa i Amèrica a desplegar models d’innovació orientats a obtenir resultats. Presideix Lead to Change (Barcelona – Madrid – Boston i Santiago) que són empreses en xarxa dedicades a la consultoria en estratègia i innovació i 8Wires, una start up sobre Big Data i Management. És també President Fundador de la Barcelona Drucker Society. És professor de la Universitat Pompeu Fabra (Barcelona School of Management) i imparteix nombroses conferències i fa classes a diferents escoles de negoci i universitats d’Espanya i Llatinoamèrica. Els seus últims llibres publicat són “Cosas que aprendemos después” (Plataforma Editorial, 2010), “Innovación Pública” (RIL Ed. 2013) i “Esquivar la Mediocridad” (Plataforma Editorial 2018). És col·laborador habitual per a temes de management de La Vanguardia.
Hi ha molts factors que poden portar una empresa a la mediocritat: la pèrdua d’atractiu, la incapacitat de satisfer a el client, d’inspirar o d’innovar, o la impossibilitat de gestionar el talent dels seus treballadors. La ràpida tecnologització de la societat, juntament amb l’aparició de nous models de negoci i agilitat estratègica, forcen a les organitzacions i als seus líders a desplegar un nou management capaç d’enfrontar la complexitat. Conscient dels reptes que afronten les empreses avui en dia, Xavier Marcet presenta en aquesta obra reflexions nascudes de moltes hores d’entrevistes, reunions, sessions de treball amb empreses i universitats. És la crònica d’un esforç per omplir de sentit i autenticitat les agendes professionals. Això permet percebre des d’una òptica diferent la innovació, la gestió de la complexitat, la transformació cultural o la comunicació. Aquest llibre ofereix pensaments inspiradors que sorgeixen de l’desig de transformar organitzacions i convertir-les en alguna cosa que valgui la pena, cosa que esquivi la mediocritat.

Hola, Xavier. Bona tarda.
Molt bona tarda.

Gràcies per venir a estar aquesta estona amb nosaltres.
Gràcies. Moltes gràcies a vosaltres.

Començo amb una pregunta una mica llarga. Em dedico al món de les marques escolars. Vaig començar fa uns vint anys. Al principi molt vinculat al tema gràfic, logotips, etc. Soc dissenyador. Però després vaig anar veient cada vegada més el branding vinculat a la identitat. No és tant una qüestió gràfica com l’expressió de la pròpia identitat i adquiria una funció estratègica, central en la comunicació de qualsevol marca. No només com un apèndix del màrqueting. Però és que observo que el màrqueting també ha evolucionat. Ja no es tracta tant de vendre a tota costa, en el nostre cas d’aconseguir alumnes. El més important és fidelitzar-los. I per tant, comunicació, màrqueting, branding, tot ha d’anar molt junt. Andy Stalman fa servir la paraula Brandketing per referir-se a la connexió necessària entre màrqueting i branding. Però jo afegeixo una altra cosa més, perquè des del moment en el qual s’ha de fidelitzar i, per tant, el que compta són les relacions humanes, sense departament de RRHH… Potser no existeix aquest departament. Sense comptar amb les persones també ens falla una peça més. Per tant, màrqueting, branding, comunicació, recursos humans… Això sense un management, sense una estructura que ho sàpiga organitzar tot bé, és un engranatge que no funciona, no?

De fet, el més important és el fil conductor. I el fil conductor té a veure amb les persones i amb l’autenticitat. Sobre això construeix el que vulguis. Construeix marca, construeix comunicació, màrqueting. Aquest és l’element clau. I, quan parlem d’escoles, encara més. Per tant és molt important que a les nostres organitzacions el gap que tots tenim –començant per mi– entre allò que diem i allò que fem tendeixi a la convergència. Que no sigui un gap que es vagi ampliant. Per què? Perquè avui vivim en una societat, per sort a més a més, completament transparent. I, per tant, se sap tot el que s’ha de saber i fins i tot se sap el que no caldria saber. És fonamental això que dius. El management en general són moltes coses que de vegades les agafem massa separades. Però en el fons hi ha un cor, vinculat al propòsit, a la identitat, a les persones, que n’és el fil conductor.

Normalment no intento inventar res. Més aviat el que vaig fent és aplicar al món escolar el que ja fa temps –més o menys temps– que s’està dient en altres sectors que potser van una mica per davant. M’he llegit el llibre, que recomano, Esquivar la mediocridad. Hi ha moltes idees i no les aconsegueixo interioritzar totes. Però, pensant una mica en l’escola, quina és la mediocritat que cal evitar a tota costa en una escola? 

La mediocritat en general, a l’escola i fora de l’escola és el que ens vulgaritza. El que necessitem són aquests factors de singularitat, d’autenticitat. I, per tant, en general la mediocritat és allò que com a persones ens tira cap avall. Hem d’escapar-ne. Aquest llibre està escrit bàsicament per homenatjar tota aquella gent que he trobat a les organitzacions, a les escoles també per descomptat, que m’han semblat admirables. En les organitzacions sempre hi ha gent, sobretot en les empreses i també en l’escola privada, que tenen uns apriorismes molt negatius. És un llibre de trinxera, escrit amb notes, després de moltes reunions, de molts tallers, de moltes visites. Perquè he trobat molta gent que em semblava que esquivava la mediocritat; molta gent que em semblava que tenia aquest fil d’autenticitat, que no només liderava o proposava coses als altres fent el més fàcil del món que és receptar el canvi als altres, sinó que ho feien des d’un exemple de servei.

Afirmes en el llibre que, sense talent, no es pot desenvolupar una estratègia. És a dir que no es pot copiar un Silicon Valley directament.

No. L’estratègia són les persones. Normalment, quan fem una estratègia pensem en el why –per què fem les coses–, en el que fem –en el what–, en el com ho fem –el famós know how– i sobretot moltes vegades ens oblidem del know who –qui fa les coses–. Qui fa les coses és diferencial, a l’escola, a l’empresa, a la societat… Des d’aquesta perspectiva, per a mi, aquest vincle entre persones, entre talent i estratègia és molt estret.

Però nosaltres tenim l’equip que tenim. Moltes vegades sembla que la gent vulgui canviar d’equip. No es pot canviar d’equip. Es pot canviar l’equip, potser. També s’ha d’evitar –i ho comentes– malbaratar el talent que ja es té. Com s’han de fer les coses per treure el màxim profit del talent que tenim?

Ccrec que és molt important crear una espiral d’aprenentatge compartit que ens faci créixer. Necessitem lideratges de créixer fent créixer els altres. En aquest sentit sí que és veritat que la gent sense talent ha dimitit d’adaptar-s’hi. Nosaltres necessitem una lògica de líders, de directius que se centrin fonamentalment a fer créixer els altres. Això és un talent natural de les escoles. Les escoles són això: són gent que fa créixer altres. En termes del seu propòsit de formació, del seu propòsit educatiu. Doncs aquest és el mateix propòsit de les organitzacions: créixer fent créixer els altres. Aquesta és una línia directiva fonamental, començant per la gent del teu equip, per descomptat.

Una altra cosa que pensava llegint el llibre –perquè hi insisteixes parlant d’estratègia– és la importància de l’agilitat i, per tant, de no esperar a comptar amb una estructura, a comptar amb uns recursos. Això, en el món educatiu és evident: si un ha d’esperar a tenir els recursos per fer les coses, no els tindrà, perquè habitualment tenim menys recursos dels que necessitem. Evidentment sempre hi haurà d’haver l’aspecte humà pel damunt dels recursos. No podem comptar amb recursos que no tenim, oi?

La majoria de xarxes escolars que avui tenim, religioses i laiques, no s’haurien fet si abans haguessin necessitat els recursos. Abans hi havia un propòsit, hi havia l’esforç, hi havia un compromís i hi havia les persones. I després venien els recursos. Primer hi havia les oportunitats i a poc a poc es van anar construint les capacitats. Ara passa del revés: com que ja tenim les capacitats consolidades –amb totes les dificultats, però tenim les capacitats establertes–, hem de veure com aquestes capacitats no se’ns tornen tan rígides que no ens permetin aprofitar noves oportunitats. 

“Quan parlo amb alumnes meus d’escoles de negocis  sempre els dic: La forma com estigueu a les reunions marcarà la vostra vida professional”

Comentes que no ets gaire amic de les reunions llargues. Això al professorat li agradarà de sentir-ho,  perquè estem moltes vegades reunits. O estem reunits amb els alumnes a classe o estem reunits el professorat, quan no estem corregint exàmens.

Sí. Tinc una certa obsessió amb la brevetat. La tinc per una qüestió de respecte. Crec que la brevetat és una forma de respectar els altres. És una forma de deixar espai als altres. També és una bona forma de comunicar. Comuniquen sobretot aquells que superen la necessitat de dir-ho tot. I la brevetat per a mi és això, és una posició també de respecte als altres. Punt. Normalment, quan diem de la gent que són uns pesats és perquè necessita molt més espai per dir el mateix o menys d’una forma molt redundant. Per tant, sí, em sembla que la brevetat ajuda. Ei, no hi vull exagerar. No dic que no pugui haver aspectes que necessitin una certa intensitat, una certa llargada. Mira, quan parlo amb alumnes meus d’escoles de negocis d’aquí i de fora sempre els dic: la forma com estigueu a les reunions marcarà la vostra vida professional. Si abans de parlar fas un esquema (la comunicació consisteix que els altres reprodueixin el teu esquema d’una forma fàcil), si no repeteixes mai coses que ja s’han dit innecessàriament (t’hi adhereixes o t’hi mostres en contra) i si parles menys del que la gent espera de tu, tindràs un enorme impacte. 

Grans consells. En canvi, el cara a cara sí que té molta importància. És que a nosaltres, de vegades, ens manca molt i penso que les comunicacions internes informals són importantíssimes.

Sí. Amb tot això del teletreball, hi ha qui en fa un gra massa. El teletreball és fantàstic. Ara, per exemple, ens podem veure. No cal que hi insistim cada dia. Això és fantàstic! Són solucions tecnològiques extraordinàries, però això no comporta que tota la nostra vida professional s’hi hagi de basar. No. El que hem de guanyar amb tot el que hem viscut amb la Covid és més flexibilitat en termes organitzatius. Jo mateix viatjo molt i potser alguns viatges ara me’ls estalviaré. Però d’altres no me’ls voldré estalviar, ni em voldré estalviar segons quines reunions presencials, perquè als cinc minuts abans de la reunió i als cinc minuts de després es teixeixen moltes complicitats, apareixen moltes oportunitats i es desfan de vegades embolics. És per tant molt important que sapiguem ser més però no passem d’un cantó del pèndol a l’altre. Abans tot presencial i ara tot teletreball. Cal un punt d’equilibri i un punt de flexibilitat, perquè efectivament aquest contacte de vegades és interessant i de vegades, no. Tenim més oportunitats ara.

Parlem una mica de lideratge. Vaig sentir fa uns quinze dies, una frase que em va agradar molt i em va marcar. Deia un que el lideratge autèntic es reconeix en el fet que el líder sap prescindir del seu ‘com’ en benefici de la meta que vol aconseguir. I, de vegades, gent que ho té tot tan pensat que no deixa marge als altres per posar-hi creativitat, posar-hi la seva persona, treu la il·lusió als altres,  treu l’estímul per fer la feina i al final aconsegueix que no es faci…

Mira. Els directius –la gent que li toca liderar equips o projectes– no són gent que ha de sumar. Hi són per multiplicar.  I tu sempre multipliques a través dels altres. Però que multipliquis a través dels altres no vol dir que els altres hagin de ser clons teus, com alguns voldrien. Tu has d’aprendre que la teva feina és això: fer créixer, és donar resultats, fer créixer, aprendre junts, explorar junts. I això vol dir que hi ha gent que pot donar resultats encara que no faci les coses igual que les faries tu. I això ens costa molt d’aprendre. Ens costa molt d’acceptar i molt d’aprendre. Llavors, hem de deixar una mica d’espai. De vegades aquest espai ens porta a la conclusió que teníem raó nosaltres i no passa res. Però és que moltes vegades ens trobem a mig camí o moltes vegades tindrà la raó l’altre. Per a mi és molt important que al final siguem capaços de multiplicar a través de les relacions personals que tenim, perquè aquesta és la nostra feina. I aquest multiplicar de vegades, moltes vegades vol dir deixar espai, empoderar, no renunciar a la responsabilitat que és teva, però empoderar, donar autonomia. Sinó, és molt difícil moltes vegades assolir els nostres objectius i és molt difícil créixer. Per tant és molt important aquesta lògica que planteges. Per a mi és clau: liderar és servir, no és servir-se. I una forma de servir és aquesta, aquesta capacitat de multiplicar amb els altres, integrant l’altre, deixant-lo créixer. 

Contínuament estem parlant de persones i ja fa temps que m’estic trobant, que en tot el que llegeixo de branding es parla de persones. La cultura corporativa té un paper importantíssim en tot això. Però la cultura corporativa no és fàcil de gestionar, perquè entre altres coses, ja la fem de natural, ja existeix. Com es gestiona una cultura corporativa?

Ui! Això, Miquel, és el més complicat del món. Perquè la cultura no la trobes, la perceps, moltes vegades amb reaccions, amb la forma d’estar. La cultura és tot allò que fa la gent quan ningú no els veu, per tant és com reaccionen d’una forma natural, de quina manera es relacionen amb els usuaris, amb els clients, quan no tenen un sistema de pressions, d’incentius. Jo crec que la cultura es basa molt en el seguiment i gestionar el seguiment no és fàcil. Perquè és intentar intervenir en coses que s’han anat construint a base de totes les persones, a base dels fundadors, dels diferents lideratges, de les diferents persones… Per tant, és de les coses més difícils. Ara, es pot fer? Sí. Sobretot s’ha d’intervenir en la manera en què fa les coses la gent, en les agendes de la gent, en les coses que la gent fa. Primerament, com es fa. Ara s’està posant molt de moda una mena de sensors del comportament. Se’n diu internet of behavors. No sé si això ens ajudarà o no. Quan hem de fer un projecte sobre transformació de cultura, aquí a casa mateix, dic: això és el més difícil que hi ha, perquè és el que menys es veu, però de les coses que més afecten. 

“La innovació només és veritat quan és impacte, quan ha transformat la forma d’educar”

I un altre aspecte important és la innovació. En el món escolar ja fa bastants anys que parlem d’innovació. S’està fent molta innovació en l’àmbit educatiu. Potser  no tant, en la manera d’organitzar-se. Però hi ha una innovació que jo la poso entre cometes; en dic innovacionisme, que és la innovació que sorgeix del màrqueting: Necessitem alumnes. Diem que som innovadors i anem a copiar tot allò modern que estan fent els altres. Home, això no és innovar, no? Quina podria ser la prova del cotó per dir què és innovació de debò?
Això de l’innovacionisme m’ho apunto, Miquel.

Tinc un article sobre aquest tema explicant per què considero innovacionisme aquest tipus d’innovació.
T’agrairé molt si me l’envies.

I tant, i tant.
Innovació és crear valor per a aquells a qui volem servir, que poden ser els nostres clients, els nostres alumnes… qui sigui. És crear nou valor entre altres coses perquè entenem que responem bàsicament a una necessitat, a la pregunta què necessitaran els meus alumnes que no em sabran expressar, ni ells ni els seus pares ni ningú. Llavors creem aquest nou valor anticipant aquestes necessitats perquè ens sembla que així les fem créixer més, les empoderem més. I aquí hi ha dues qüestions. Primera. Quan ets capaç de crear aquest nou valor, no cal que sigui sobre zero, pot ser sobre coses que hagin fet els altres i tu no inventes res, simplement el que tu fas és modernitzar, perquè el que han estat innovacions d’altres tu les apliques al teu. Que també està bé! També ho necessitem. La qüestió és anar endavant. Ara, la innovació és això: a través de noves solucions, crear nou valor per a aquells que volem servir. I la innovació és molt difícil. El que és més fàcil és aquest teatre de la innovació. Això que alguns en diuen Innovation Comedy, que és donar-se la marca de la innovació, fer molts tallers d’innovació… La innovació només és veritat quan és impacte, quan ha transformat la forma d’educar o quan, si ets una empresa, has aconseguit vendre coses noves que abans no venies. Tota la resta és poesía en movimiento. Tota la resta és una altra cosa, és més inventar que no pas innovar. La innovació intrínsecament té a veure amb l’impacte que assoleix. 

Acabo amb una pregunta que faig bastant sovint als entrevistats. Ara imagina que heretes d’una tieta llunyana de cop i volta una escola, amb el compromís en el testament que la tiris endavant, que no te la venguis. Llavors dius: “Per la tieta ho faig! Vinga! Agafo l’escola aquesta…” I et toca, doncs, prendre decisions. Per on començaries? A què donaries més importància? Per dir per on començaries?

Veuria quina és  la vigorositat del propòsit amb el qual es va crear. Veuria les persones. Veuria els resultats. Intentaria no ser arrogant. Intentaria no arribar i dir: Ara arribo jo i ho arreglaré tot! Intentaria aprendre. I si estava convençut que calia fer canvis, intentaria liderar aquests canvis, si és que els podia compatibilitzar amb altres feines meves. I jo crec que el que sí que he après és una cosa que és fonamental: igual que el que dona sentit a les empreses és tenir clients, el que dona sentit a les escoles és tenir estudiants i la capacitat d’educar-los d’acord amb un propòsit i uns valors. Per tant, faria això. Intentar primer aprendre de la gent que hi ha. I. a partir d’aquí, si em tocava la responsabilitat, prendre decisions, però abans escoltar-los molt. No em sembla que hi hagi una altra manera de fer. Em sembla que tota aquesta gent que va als llocs segura i sense escoltar s’equivoca. Després pot ser que acabés fent canvis. No et dic que no. Però primer, respecte. Primer respectar la gent que ha estat capaç de fer quelcom que no és menor, que aquesta escola hagi durat fins avui. Això en si mateix, sempre és un petit miracle. Per tant, primer respecte. I a partir d’aquí, avaluar el projecte, veure si les persones l’estan liderant d’una forma que ens sembla que té futur. Hem de prendre decisions, però primer respectem.

Moltes gràcies, Xavier. La veritat és que ha estat una conversa on hi ha molt de suc per posar en pràctica als centres i, en fi, desitgem que pugui ser així. Molt agraït per aquesta estona.

Gràcies a tu, Miquel, per l’entrevista i per la feina que fas. Que vagi molt bé. 

Vinga. Adéu-siau!