[:ct]

La reputació externa més important per a l’escola és la que puguem generar entre els nostres públics immediats, per a la qual la participació del professorat és capital. Però què fem si aquest no té una bona percepció de la nostra marca?

En el món educatiu, ens veiem obligats a parlar de reputació, de crisis, de relat i canvis de marc, etc. i fàcilment ens agafa un cert vertigen. Ens mirem el que som, una escola, i ens sembla que tot aquest llenguatge ens va massa gran. Sabem d’educació, no de màrqueting. Penso que s’adiu molt bé al cas la distinció que establia Stephen R. Covey entre el cercle de les preocupacions –on entrarien tots aquests maldecaps– i el cercle d’influència, que ens semblaria més aviat migrat. Tenim el risc de caure permanentment en actituds reactives i viure a la defensiva. Covey proposava, en canvi, abandonar el cercle de preocupacions, per centrar-se proactivament allà on podem incidir.

Per més difícil que ens resulti, hem d’adaptar-nos als temps i viure com a temes normals en la tasca de direcció del centre el branding i el màrqueting, en totes les seves facetes. Però dit això, resulta raonable situar la nostra zona d’influència en el dia a dia, en el que és ben conegut, en la proximitat dels nostres alumnes, el nostre professorat, les famílies de la nostra escola, del nostre entorn.

Us vull comunicar una molt bona notícia. Però abans convé que expliqui com és el procés psicològic de formació de la imatge mental sobre una persona o una organització, per tal que s’entengui la necessitat d’actuar coherentment amb el fet que la nostra imatge no es troba dins nostre, en les nostres decisions, sinó en la ment dels nostres públics:

  1. Sempre judiquem, sempre ens fem una imatge mental superficial, encara que ens faltin dades. No ens cal tenir una informació completa de la persona o de l’entitat: ens en formem la imatge inicial amb molt pocs inputs.
  2. La imatge que fem és global i simple. Contindrà dues etiquetes, és a dir, dos trets de caracterització, si l’interès i la proximitat amb el subjecte és mínim. I sis o set, quan hi hagi molta relació o coneixement. Les etiquetes no poden ser contradictòries.
  3. La imatge és dinàmica. L’arribada de noves dades confirma o contradiu la imatge preestablerta, de manera que l’anem modificant contínuament. Si la informació nova, però, és contradictòria amb l’anterior, pot produir-se un moment de perplexitat. Els impactes posteriors seran determinants per al canvi d’imatge.
  4. No totes les dades tenen la mateixa ressonància en el receptor. La font d’informació més pròxima té més rellevància que la llunyana (l’experiència directa o la comunicació d’una persona propera, per exemple, pesaran molt més que el que es llegeixi en mitjans de comunicació).
  5. Els impactes emocionals són molt més ressonants que les informacions racionals. Un impacte emocional fort és altament reestructurador.

Les grans corporacions estan adquirint consciència que la partida es juga en camp contrari: al cap i al cor dels públics. Per tal de ser més efectius, necessiten fer-s’hi pròxims i establir amb ells llaços emocionals. Per això, han donat preponderància a les accions de màrqueting relacional sobre el tradicional. Saben que adquirir vincles amb els clients és molt més eficaç que grans campanyes publicitàries, les influències sobre els mitjans de comunicació, etc.

Vet aquí la gran notícia: a l’escola, els portem la davantera! Les empreses comercials –més ara que són comprades per Internet– veuen reduït el seu marc de relació al moment de la compra i al de la reclamació. Què hi ha més capaç d’establir relacions que una escola? El nostre cercle d’influència s’eixampla moltíssim, si tenim això present. No apel·lo pas a abandonar accions de comunicació institucional, de publicitat, etc. Però ens convé ser molt proactius i situar en el centre de la nostra comunicació la nostra immensíssima xarxa de relacions personals.

 

ELS PRIMERS COMUNICADORS

Si les relacions són importants, s’entén que els comunicadors principals en una escola són cada professor i cada professora quan es relacionen directament amb l’alumnat i les famílies. He insistit molts cops que –pel paper clau que hi juguen– hem de situar els professors en el centre de la comunicació de la marca escolar.

Es diu que la comunicació ha de ser de dins cap a fora i s’acostuma a comparar amb les ones d’aigua concèntriques expandint-se. Aquest símil ens recorda una constatació evident: les gotes d’aigua de l’interior no són les que s’estendran als cercles de fora; tot el que fan és empènyer les que tenen al costat. Els directius posen en moviment els seus subordinats immediats. Igualment, els professors i les professores transmeten la bona reputació del centre a les famílies i aquestes a altres famílies. Quan cada gota activa les que té en contacte, els cercles s’expandeixen infinitament.

Ens cal, doncs, dotar el professorat de molta més formació en el camp de les relacions. Els manuals de relació pública i d’atenció al client i de servei ofereixen una multitud de situacions parangonables a les que es viuen amb pares i mares de l’escola. En els darrers articles (i en els que vindran tot seguit), intento fer una aportació a aquesta formació: controlar els compromisos i la generació d’expectatives, analitzar la comunicació no verbal, escoltar i aprendre a fer preguntes, aprendre a tractar pares enfurismats, etc.

Però millorant la formació tècnica de relació, n’hi haurà prou per assegurar que la comunicació amb les famílies sigui satisfactòria? Podrà una professora ben formada i molt descontenta comunicar una imatge adequada de l’escola? El que cal és assegurar una bona reputació interna: quan el professorat estigui convençut que està treballant al millor lloc possible li sortirà de l’ànima parlar amb entusiasme de la seva escola.

El professorat ha de fer màrqueting de la seva escola? Ja l’està fent: recordem que, l’esforç de captació d’un alumne és el que mateix que cal posar per a la retenció de cinc, un àmbit en el qual un professional il·lusionat amb la seva tasca educadora és eficacíssim.

Aquí rau doncs la clau de tot: ens cal comptar amb un nombre molt gran de professors i professores amb el convenciment que el que ofereix l’escola, tant pel projecte, com per la seva concreció diària, és un servei excel·lent. La reputació interna, doncs, és condició indispensable per a l’externa.

 

COM S’ACONSEGUEIX LA REPUTACIÓ INTERNA?

Semblaria fàcil: millorant les condicions laborals o la retribució. Però no és pas així. De fet, és evident que la satisfacció laboral sola no comporta necessàriament estar alineat amb els objectius del centre. Assenyalaré –a partir de la proposta de Villafañe & Asociados per a qualsevol mena d’empresa– els factors generadors de reputació interna en el si d’una escola:

  1. Una bona relació del professorat i del personal no docent amb els caps immediats.
    Per la seva integritat personal, la capacitat de delegació autèntica i diàleg, la confiança i l’actitud de suport a la seva gent, el foment del treball en equip i el bon ambient intern.
  2. La qualitat de les condicions laborals.
    Per les possibilitats de promoció dins de l’escola, el reconeixement dels mèrits, l’autonomia en les decisions, la flexibilitat i l’harmonització amb la vida familiar, el plantejament de reptes alts assolibles, la disponibilitat dels recursos necessaris.
  3. La reputació de la direcció.
    Per la seva trajectòria professional i la seva competència per al càrrec, la visió de futur, la capacitat d’innovació, els coneixements tant en l’àmbit de direcció com l’educatiu, el seu reflex dels valors de l’escola.
  4. Coherència entre la cultural corporativa i la missió del centre i els valors ètics.
    Es manifesta en la transparència, la justícia, l’honradesa, la recerca del bé dels alumnes i les famílies, el compromís amb el bé social…
  5. La imatge exterior de l’escola.
    Ha de ser percebuda pel professorat com una escola de qualitat i prestigi, fidel als compromisos amb les famílies, estable econòmicament i en expansió, al corrent de les tendències innovadores. I que aquesta percepció sigui compartida per la comunitat educativa i la societat en general.
  6. Identificació amb el projecte de centre.
    Perquè el professorat s’identifiqui amb l’ideari cal una comunicació eficient de l’estil propi, que els faciliti la coherència entre els seus principis i les seves actuacions.

 

LA COMUNICACIÓ INTERNA SÓN CONVERSES

Encara que un directiu hi dediqui més hores del que correspondria, la seva capacitat d’actuar s’acaba transcorregut el límit del temps disponible. Si, en canvi, té el prejudici de generar una cultura corporativa participativa (participar és molt més que implicar-s’hi), progressivament anirà expandint el cercle d’influència, molt més enllà de la seva actuació personal: aconseguirà que la gent que en depèn faci seus els objectius i no només les actuacions. Estarà bastint els fonaments de la reputació interna de l’escola.

L’eina que enforteix la cultura corporativa és la comunicació. Hem dit que el responsable principal de la comunicació externa en una escola és cada professor, quan es comunica amb els alumnes i les seves famílies. I qui és el responsable principal de la comunicació interna? El cap immediat de cada professor, quan demostra cercar amb el benefici comú, també el personal del professor. L’eficàcia de la comunicació interna es dissoldria, en canvi, si es percebés que el cap no prioritza el bé del professorat, sinó només la consecució d’unes metes. L’actitud directiva que més facilita la reputació interna és la comprensió: només qui sap veure més les virtuts que els defectes, sabrà treure el millor de cada col·laborador. La comprensió genera confiança mútua.

Hi ha molts canals per a la comunicació interna: reunions d’etapa, murals, correus electrònics, etc. Ara bé, el canal més eficaç són sempre les converses personals. Penso que globalment, els directius voldrien tenir més converses amb el professorat i generar la confiança que faciliti un clima laboral òptim. No és per manca de disposicions que aquestes converses no arriben a produir-se. Convé, doncs, que entre les moltíssimes tasques directives, es blindi el temps reservat a parlar distesament amb el professorat.

L’experimentadíssima directora d’una escola concertada tenia emmarcada a la taula del seu despatx aquesta frase: “Em falta temps per parlar amb la gent, perquè estic ocupada en tasques que, si hi parlés, podria delegar-los”. És massa el que està en joc. Quan s’ha assolit un clima de confiança es parla de tot, de la família, del cap de setmana, de les aspiracions professionals, d’alguns alumnes problemàtics, de les dificultats i de les victòries amb alguna d’aquestes dificultats…

Això ens du directament al llenguatge que s’utilitza en la comunicació amb el professorat. El directiu haurà d’estar-hi molt atent especialment en la manera com mana. Ha d’examinar si té el prejudici psicològic de facilitar l’aportació de noves idees o no. La gent s’implica més quan sap bé cap a on es dirigeix l’organització i hi pot aportar el seu punt de vista. Els objectius que se’ls proposin, però, no han de ser teòrics, sinó realitzables i aconseguibles en el seu cas concret. I a la vegada han de ser prou genèrics perquè les persones que els han de realitzar puguin posar-hi iniciativa (al capdavall, qui millor sap com s’ha de fer bé una cosa acostuma a ser aquell que habitualment té l’encàrrec de fer-la). Sembla evident, però, si ho pensem bé, estem gairebé sempre treballant amb orientacions vagues interioritzades fa molt de temps o indicacions massa detallades que dificulten la capacitat d’innovar.

No hi fa res que les frases directives siguin fins i tot ambigües, mentre es mantingui l’organització centrada cap a un únic objectiu (Druker). De fet, com exposa brillantment Nonaka a L’empresa creadora de coneixement, aquestes indicacions directives han de tenir un llenguatge figuratiu: amb metàfores, analogies i exemples, sense determinar la manera d’arribar-hi. Una frase com ara “Volem ser la cuina de Ferran Adrià en el món educatiu”, orienta cap a un fi, sense determinar-ne els mitjans. D’una banda, doncs, les orientacions han de ser clares, i, d’una altra, no han d’interferir en les actuacions encaminades a aconseguir els fins: es confia que els professionals sabran trobar la solució adequada. Aquesta confiança és un estímul per a la innovació i un factor de cohesió immens.

***

Fa uns quants mesos que llegeixo i reflexiono sobre el paper clau que té el professorat en la comunicació de l’escola –i en la generació de marca pròpia–. A mesura que ens hem anat centrant en la importància que aquest estigui alineat amb el centre, perquè en percep una reputació positiva, he anat descobrint que és un dels temes que toca més el moll de l’os al món de les marques. És una molt bona notícia que les marques s’adonin que les persones –no els consumidors– són els destinataris de les seves promeses, que, per tant, cal relacionar-s’hi personalment i que només poden fer-ho treballadors alineats. No us sembla que això sabrà fer-ho millor una escola, on s’eduqui cada alumne de manera personalitzada?

Miquel Rossy

[:es]

La reputación externa más importante para la escuela es la que podamos generar entre nuestros públicos inmediatos, para la cual la participación del profesorado es capital. ¿Pero qué hacemos si éste no tiene una buena percepción de nuestra marca?

En el mundo educativo, nos vemos obligados a hablar de reputación, de crisis, de relato y cambios de marco, etc. y fácilmente nos coge un cierto vértigo. Nos miramos lo que somos, una escuela, y nos parece que todo este lenguaje nos resulta demasiado grande. Sabemos de educación, no de marketing.

Pienso que se corresponde muy bien al caso la distinción que establecía Stephen R. Covey entre el círculo de las preocupaciones –donde entrarían todos estos asuntos– y el círculo de influencia, que nos parecería más bien migrado. Tenemos el riesgo de caer permanentemente en actitudes reactivas y vivir a la defensiva. Covey proponía, en cambio, abandonar le círculo de preocupaciones, para centrarse proactivamente allí donde podemos incidir.

Por más difícil que nos resulte, debemos adaptarnos a los tiempos y vivir como temas normales en la tarea de dirección del centro el branding y el marketing, en todas sus facetas. Pero dicho esto, resulta razonable situar nuestra zona de influencia en el día a día, en lo que es bien conocido, en la proximidad de nuestros alumnos, nuestro profesorado, las familias de nuestra escuela, nuestro entorno.

Quiero comunicaros una muy buena noticia. Pero antes conviene que explique cómo es el proceso psicológico de formación de la imagen mental sobre una persona o una organización, para que se entienda la necesidad de actuar coherentemente con el hecho de que nuestra imagen no se encuentra dentro de nosotros, en las nuestras decisiones, sino en la mente de nuestros públicos:

  1. Siempre juzgamos, siempre nos hacemos una imagen mental superficial, aunque nos falten datos. No necesitamos tener una información completa de la persona o de la entidad: nos formamos la imagen inicial con muy pocos inputs.
  2. La imagen que hacemos es global y simple. Contendrá dos etiquetas, es decir, dos rasgos de caracterización, si el interés y la cercanía con el sujeto es mínimo. Y seis o siete, cuando haya mucha relación o conocimiento. Las etiquetas no pueden ser contradictorias.
  3. La imagen es dinámica. La llegada de nuevos datos confirma o contradice la imagen preestablecida, por lo que la vamos modificando continuamente. Sin embargo, si la información nueva es contradictoria con la anterior, puede producirse un momento de perplejidad. Los impactos posteriores serán determinantes para el cambio de imagen.
  4. No todos los datos tienen la misma resonancia en el receptor. La fuente de información más próxima tiene más relevancia que la lejana (la experiencia directa o la comunicación de una persona cercana, por ejemplo, pesarán mucho más que lo que se lea en medios de comunicación).
  5. Los impactos emocionales son mucho más resonantes que las informaciones racionales. Un impacto emocional fuerte es altamente reestructurador.

Las grandes corporaciones están adquiriendo conciencia de que la partida se juega en campo contrario: en la mente y en el corazón de los públicos. Para ser más efectivos, necesitan hacerse próximos y establecer con ellos lazos emocionales. Por ello, han dado preponderancia a las acciones de marketing relacional sobre el tradicional.

Saben que adquirir vínculos con los clientes es mucho más eficaz que grandes campañas publicitarias, las influencias sobre los medios de comunicación, etc.

Ahí está la gran noticia: ¡en la escuela, les llevamos la delantera! Las empresas comerciales –más ahora que son compradas por Internet– ven reducido su marco de relación al momento de la compra y el de la reclamación. ¿Qué hay más capaz de establecer relaciones que una escuela? Nuestro círculo de influencia se ensancha muchísimo, si tenemos esto presente. No apelo a abandonar acciones de comunicación institucional, de publicidad, etc. Pero nos conviene ser muy proactivos y situar en el centro de nuestra comunicación nuestra inmensísima red de relaciones personales.

 

LOS PRIMEROS COMUNICADORES

Si las relaciones son importantes, se entiende que los comunicadores principales en una escuela son cada profesor y cada profesora cuando se relacionan directamente con el alumnado y las familias. He insistido muchas veces que –por el papel clave que juegan– debemos situar a los profesores en el centro de la comunicación de la marca escolar.

Se dice que la comunicación debe ser de dentro hacia fuera y se acostumbra a comparar con las ondas de agua concéntricas expandiéndose. Este símil nos recuerda una constatación evidente: las gotas de agua del interior no son las que se extenderán a los círculos de fuera; todo lo que hacen es empujar las que tienen al lado. Los directivos ponen en movimiento a sus subordinados inmediatos. Igualmente, los profesores y las profesoras transmiten la buena reputación del centro a las familias y estas a otras familias. Cuando cada gota activa las que tiene en contacto, los círculos se expanden infinitamente.

Necesitamos, pues, dotar al profesorado de mucha más formación en el campo de las relaciones. Los manuales de relación pública y de atención al cliente y de servicio ofrecen una multitud de situaciones parangonables a las que se viven con padres y madres de la escuela. En los últimos artículos (y los que vendrán después), intento hacer una aportación a esta formación: controlar los compromisos y la generación de expectativas, analizar la comunicación no verbal, escuchar y aprender a hacer preguntas, aprender a tratar padres enfurecidos, etc.

¿Pero mejorar la formación técnica de relación será suficiente para asegurar que la comunicación con las familias sea satisfactoria? ¿Podrá una profesora bien formada y muy descontenta comunicar una imagen adecuada de la escuela? Lo que hace falta es asegurar una buena reputación interna: cuando el profesorado esté convencido de que está trabajando en el mejor lugar posible le saldrá del alma hablar con entusiasmo de su escuela.

¿El profesorado debe hacer marketing de su escuela? Ya lo está haciendo: recordemos que, el esfuerzo de captación de un alumno es el mismo que el que hay que poner para la retención de cinco, un ámbito en el que un profesional ilusionado con su tarea educadora es eficacísimo.

Aquí radica pues la clave de todo: necesitamos contar con un número muy grande de profesores y profesoras con el convencimiento de que lo que ofrece la escuela, tanto por el proyecto, como por su concreción diaria, es un servicio excelente. La reputación interna, pues, es condición indispensable para la externa.

 

¿COMO SE CONSIGUE LA REPUTACIÓN INTERNA?

Parecería fácil: mejorando las condiciones laborales o la retribución. Pero no es así. De hecho, es evidente que la satisfacción laboral sola no conlleva necesariamente estar alineado con los objetivos del centro. Señalaré –a partir de la propuesta de Villafañe & Asociados para cualquier tipo de empresa– los factores generadores de reputación interna en el seno de una escuela:

  1. Una buena relación del profesorado y del personal no docente con los jefes inmediatos.
    Por su integridad personal, la capacidad de delegación auténtica y diálogo, la confianza y la actitud de apoyo a su gente, el fomento del trabajo en equipo y el buen ambiente interno.
  2. La calidad de las condiciones laborales.
    Por las posibilidades de promoción dentro de la escuela, el reconocimiento de los méritos, la autonomía en las decisiones, la flexibilidad y la armonización con la vida familiar, el planteamiento de retos altos alcanzables, la disponibilidad de los recursos necesarios.
  3. La reputación de la dirección.
    Por su trayectoria profesional y su competencia para el cargo, la visión de futuro, la capacidad de innovación, los conocimientos tanto en el ámbito de dirección como en el educativo, su reflejo de los valores de la escuela.
  4. Coherencia entre la cultural corporativa y la misión del centro y los valores éticos.
    Se manifiesta en la transparencia, la justicia, la honradez, la búsqueda del bien de los alumnos y las familias, el compromiso con el bien social…
  5. La imagen exterior de la escuela.
    Debe ser percibida por el profesorado como una escuela de calidad y prestigio, fiel a los compromisos con las familias, estable económicamente y en expansión, al corriente de las tendencias innovadoras, y que esta percepción sea compartida por la comunidad educativa y la sociedad en general.
  6. Identificación con el proyecto de centro.
    Para que el profesorado se identifique con el ideario hace falta una comunicación eficiente del estilo propio, que les facilite la coherencia entre sus principios y sus actuaciones.

 

LA COMUNICACIÓN INTERNA SON CONVERSACIONES

Aunque un directivo dedique más horas de lo que correspondería, su capacidad de actuar acaba transcurrido el límite del tiempo disponible. Si, en cambio, tiene el prejuicio de generar una cultura corporativa participativa (participar es mucho más que implicarse), progresivamente irá expandiendo el círculo de influencia, mucho más allá de su actuación personal: conseguirá que la gente que depende de él o ella haga suyos los objetivos y no solo las actuaciones. Estará construyendo los cimientos de la reputación interna de la escuela.

La herramienta que fortalece la cultura corporativa es la comunicación. Hemos dicho que el responsable principal de la comunicación externa en una escuela es cada profesor, cuando se comunica con los alumnos y sus familias. ¿Y quién es el responsable principal de la comunicación interna? El jefe inmediato de cada profesor, cuando demuestra buscar con el beneficio común, el personal del profesor. La eficacia de la comunicación interna se disolvería, en cambio, si se percibiera que el jefe no prioriza el bien del profesorado, sino sólo la consecución de unas metas. La actitud directiva que más facilita la reputación interna es la comprensión: sólo quien sabe ver más las virtudes que los defectos, sabrá sacar lo mejor de cada colaborador. La comprensión genera confianza mutua.

Hay muchos canales para la comunicación interna: reuniones de etapa, murales, correos electrónicos, etc. Ahora bien, el canal más eficaz son siempre las conversaciones personales. Pienso que globalmente, los directivos querrían tener más conversaciones con el profesorado y generar la confianza que facilite un clima laboral óptimo. No es por falta de disposiciones que estas conversaciones no llegan a producirse. Conviene, que entre las muchísimas tareas directivas, se blinde el tiempo reservado a hablar distendidamente con el profesorado.

La experimentadíssima directora de una escuela concertada tenía enmarcada en la mesa de su despacho esta frase: “Me falta tiempo para hablar con la gente, porque estoy ocupada en tareas que, si hablara, podría delegarles”. Es demasiado lo que está en juego. Cuando se ha alcanzado un clima de confianza se habla de todo, de la familia, del fin de semana, de las aspiraciones profesionales, de algunos alumnos problemáticos, de las dificultades y de las victorias con alguna de estas dificultades…

Esto nos lleva directamente al lenguaje que se utiliza en la comunicación con el profesorado. El directivo deberá estar muy atento especialmente en la forma como manda. Examinará si tiene el prejuicio psicológico de facilitar la aportación de nuevas ideas o no. La gente se implica más cuando sabe bien hacia dónde se dirige la organización y puede aportar su punto de vista. Los objetivos que se les propongan, sin embargo, no deben ser teóricos, sino realizables y alcanzables en su caso concreto. Y a la vez deben ser suficientemente genéricos para que las personas que los han de realizar puedan poner iniciativa (al fin y al cabo, quien mejor sabe cómo se debe hacer bien algo suele ser aquel que habitualmente tiene el encargo de hacerlo). Parece evidente, pero, si lo pensamos bien, estamos casi siempre trabajando con orientaciones vagas interiorizadas hace mucho tiempo o indicaciones demasiado detalladas que dificultan la capacidad de innovar.

No importa que las frases directivas sean incluso ambiguas, mientras se mantenga la organización centrada hacia un único objetivo (Druker). De hecho, como expone brillantemente Nonaka en La empresa creadora de conocimiento, estas indicaciones directivas deben tener un lenguaje figurativo: con metáforas, analogías y ejemplos, sin determinar la manera de llegar. Una frase como “Queremos ser la cocina de Ferran Adrià en el mundo educativo”, orienta hacia un fin, sin determinar los medios. Por un lado, pues, las orientaciones deben ser claras, y, por otro, no deben interferir en las actuaciones encaminadas a conseguir los fines: se confía en que los profesionales sabrán encontrar la solución adecuada. Esta confianza es un estímulo para la innovación y un factor de cohesión inmenso.

***

Hace varios meses que leo y reflexiono sobre el papel clave que tiene el profesorado en la comunicación de la escuela –y en la generación de marca propia–. A medida que nos hemos ido centrando en la importancia de que este esté alineado con el centro, porque percibe una reputación positiva, he ido descubriendo que es uno de los temas que toca más el tuétano del mundo de las marcas. Es una muy buena noticia que las marcas se den cuenta de que las personas –no los consumidores– son los destinatarios de sus promesas, y que, por tanto, hay que relacionarse con ellos personalmente y de que sólo pueden hacerlo trabajadores alineados. ¿No os parece que esto sabrá hacerlo mejor una escuela donde se eduque a cada alumno de modo personalizado?

Miquel Rossy[:]