Pablo Gonzalo és una de les referències en el progrés de la comunicació interna a Espanya i és el soci que lidera l’Àrea de serveis de Comunicació Interna a Estudio de Comunicación. Amb trenta anys d’experiència en aquest camp, cosa que el converteix en un dels seus pioners, va comprendre que l’objectiu de la comunicació interna no podia ser exclusivament el d'”informar els empleats del punt de vista de la Direcció”. Després de treballar en una multinacional del sector de la informàtica com a responsable de Comunicació Interna i de Formació de Directius, va passar a la consultoria per assessorar i intervenir en els processos de transformació cultural (change management). També de millora de l’engagement dels empleats de bona part de les grans empreses que operen a Espanya.
Doctor en Ciències de la Informació per la Universitat Complutense de Madrid, va ser autor de la primera tesi doctoral llegida a Espanya sobre Comunicació Interna. Avui comparteix la seva experiència com a professor col·laborador a l’Instituto de Empresa i en diverses escoles de postgrau.
És –com podeu veure a l’entrevista– una persona de conversa cordial, que comparteix amb senzillesa el seu bast coneixement.

Empleados comprometidos, empresas eficaces és una nova obra escrita per l’equip d’Estudio de Comunicación, editat per la col·lecció AEDIPE de Recursos Humans, i patrocinat pel Banc Santander, dirigit a gestors d’empresa i responsables de Recursos Humans i Comunicació. En el llibre es troben les últimes tendències en Comunicació Interna i suggeriments útils per buscar solucions als principals reptes que planteja aquesta disciplina en un nou món empresarial, cada dia més internacional i més digitalitzat.

He llegit aquest llibre dues vegades. Se’n podrien Treure moltíssimes idees pràctiques. A l’capdavall, no és tracta d’una obra teòrica, sinó el fruit del treball pràctic amb moltes empreses de sectors diversos. Podeu sol·licitar-ne un exemplar gratuït al web d’Estudio de Comunicación.

Hola, Pablo. Bon dia.
Bon dia.

Moltes gràcies per dedicar-nos aquesta estona a el món escolar. Ens fa molta falta parlar de comunicació interna.
Jo, encantat. Com comprendràs, el món escolar és un món que tots els que hem tingut la sort de poder estudiar hem passat. A banda, jo mantinc una certa vocació docent perquè participo en alguns programes, és veritat que d’educació superior i sobretot postgraus, però per a mi, per descomptat, és un plaer.

En l’última entrevista que vaig fer vaig parlar amb Xavier Marcet molta estona sobre lideratge. Llavors, en el vostre llibre, que estic recomanant bastant i, com a més l’oferiu a la vostra web gratuïtament, fins i tot tinc remordiments de consciència de dir: “A veure si els provocaré aquí una …”
Mira. Per a nosaltres –i no voldria que sonés ni pretensiós ni pedant– elaborar llibres forma part del que considerem la nostra responsablitat social. Som una consultora i les consultores vivim de el coneixement que som capaços de generar a partir del que aprenem dels reptes que el mercat ens planteja, els problemes que els clients posen damunt de la taula. De vegades realitzem algun tipus d’acció social d’una manera més o menys característica, però creiem que l’únic que realment pot ser diferencial o valuós és el nostre propi coneixement. Intentem cada any, després ho aconseguim cada dos, publicar un llibre i l’últim, aquest que tens, està dedicat a la comunicació amb els empleats i el seu alineament per aconseguir un millor aportació als objectius de l’organització. És un llibre que com tu bé dius no el venem, sinó que l’oferim a totes aquelles persones que puguin tenir interès. Aquí es destil·la la ciència dels més de cent que composem l’organització Estudio de Comunicación en els diferents països en els quals estem. Per tant, no penseu que és un llibre acadèmic, ple de cites d’altres autors. No. No és que no llegim, el que passa és que el que llegim ho passem per la nostra pràctica i aquesta és la pràctica que hem intentat destil·lar en el llibre. Crec que és un llibre pràctic, directe. Segur que hi ha alguns capítols que encaixen més amb els interessos d’uns que d’altres.

Però en general, precisament perquè es nota que hi ha molta experiència acumulada en el llibre, jo el recomano vivament a tots els directius i responsables de comunicació de el món escolar, sens dubte.
Miquel, genial. [En to de broma] L’única cosa és com ho regalem, no et podem donar comissió. Jajaja.

La comissió és que tots puguem fer millor la feina a les escoles.
És clar.

Justament hi ha un capítol dedicat al lideratge. És una obvietat potser però afirmeu clarament: sense comunicació, no hi ha lideratge. És a dir, un que vulgui ser líder ha de saber comunicar. Tots tenim limitacions. Penso que qualsevol directiu o responsable de comunicació que estigui  veient aquest enregistrament pensarà: “Bé, és que jo… En fi!” Què pot fer un directiu per millorar en la comunicació interna?
Començaré pel principi, quan deies que lideratge i comunicació es necessiten. Per a nosaltres, el lideratge és una de les funcions que d’alguna manera enfilen la societat, tant en termes generals com després en termes específics dins de les empreses i per descomptat també dins dels col·legis. Per a mi, un col·legi, un centre educatiu és un centre que té una determinada missió, extraordinàriament rellevant, però no vull anar-me’n per allà. Des d’aquesta perspectiva, això ho aconsegueixen per mitjà de l’aportació de persones. I aquestes persones s’alineen amb aquest compromís no només pel compromís individual de cada un d’ells, sinó també pel compromís col·lectiu que s’enfila a partir de l’observació d’unes persones que generen una major rellevància social en relació amb les altres. Això és per a mi el lideratge. Després, a més, si el lideratge coincideix amb les estructures formals de l’escola, el director, el cap d’estudis, etc. magnífic o molt desitjable.

Si dic que el lideratge necessita de comunicació és perquè, quan els altres et reconeixen com a líder han hagut d’observar en tu coses interessants, coses que d’alguna manera els causen impacte i volen aprofundir-hi i aplicar-les. Quan un és líder no decideix ser-ho; són els altres els qui t’ho atorguen. Perquè aquesta observació passi el que serà considerat líder necessita haver-ho traslladat a l’equip. Ara bé, sobretot en llocs petits, la comunicació no són només paraules, és sobretot exemple, són sobretot actes. Amb la qual cosa, quan parlem de si tenim més o menys habilitats de comunicació que ens permetran ser més o menys líders és cert que unes habilitats de comunicació personal ens ajudaran, en la societat en el seu conjunt, per exemple si parlem de grans líders polítics o empresarials, perquè haurem d’impactar molt a través de paraules, a través de vídeos, a través d’intervencions de gran grup. Però si estem parlant d’un lloc petit –i un col·legi és un lloc petit– en què moltes persones comparteixen moltes hores al voltant d’uns mateixos objectius, crec que aquí el repte no és tant com em comunico jo, sinó també quin exemple estic donant . Exemple donem tots. I aquí no val si tinc més o menys habilitats per comunicar. Per donar exemple tots tenim habilitat. Per tant, les habilitats de comunicació es poden aprendre, cal reflexionar, madurar-hi per poder dur-les endavant. Però no m’agradaria que consideréssim que l’aportació de la comunicació a el lideratge és simplement com un embolcall bonic. Estic una mica cansat d’assessors, tot i ser jo un consultor. Crec que la política espanyola està molt condicionada amb assessors. Hem oblidat els compromisos de per què i simplement el que estem buscant els com més atractius. Des d’aquesta anàlisi, un líder el que necessita sobretot és un projecte, tenir clar quina aportació vol fer el grup humà al qual serveix. A el grup humà a el qual serveix. Permeteu-me que el desenvolupi. Encara que sigui un líder empresarial, perquè aquesta servitud és el que després va a obtenir el benefici o el resultat que cerca. I a partir d’aquí, veure com assoliment que les persones em percebin alineat amb això i percebin els avantatges que això té per a ells. La comunicació són habilitats que es poden aprendre, però crec que també és un sentit profund de voler estar vinculat a l’altre i en això, les paraules expliquen, és clar, però la proximitat, la proximitat, l’empatia i l’exemple en els fets són determinants.

Els col·legis, sobretot evidentment els concertats i privats, ara mateix necessiten captar alumnes, perquè falten nens. Tots han de fer màrqueting. Pels que tenen CRM i per bastants als quals he preguntat, sé que de cada cinc nens que s’incorporen grosso modo podríem dir, una ve perquè té ja alguns motius de vinculació amb el col·legi. Hi ha tres que vénen pel boca a orella, per la reputació entre amistats dels que ja estan a l’escola i un ve a través d’altres mitjans, que són bàsicament internet. El màrqueting s’està centrant molt en captar a través del màrqueting digital. No obstant això, defenso molt que cal potenciar aquest altre màrqueting de la satisfacció de les famílies que tens. I això passa necessàriament pel professorat. Per això jo afirmo que la comunicació més important per al màrqueting és la comunicació interna. M’he passat de frenada?
No. Bé, probablement jo no sóc molt objectiu, però et dic clarament que no. A més tu has donat xifres: de cada cinc, tres vénen a partir de la recomanació dels pares o, segons l’edat, dels mateixos alumnes dels centres. Reflexionem un moment: I com hem aconseguit que aquests pares o aquests alumnes estiguin satisfets? Qui ha aconseguit aquesta satisfacció? Aquesta satisfacció s’aconsegueix de nou a cinc, en virtut de primer el professor A, després la professora B, després el professor C, la interacció que passa en els espais lliures, quan no som a classe, sinó fent un altre tipus d’activitats… I això ho fan els professors, ho fa el personal de serveis del col·legi. I no ho fa amb declaracions formals sobre “els valors d’aquest col·legi, bla, bla, bla …” No. Això és un substrat que no ha de sortir d’una manera evident. El que ha de traslladar són comportaments concrets que fan que, quan un nen té un problema, els professors es comporten d’una determinada manera, coherent amb els valors. Els valors, o es plasmen en els comportaments o no existeixen. El manament de “No mataràs” està molt bé, és absolutament genial, però de veritat té valor quan jo no mato a ningú. Quan la prestació de serveis és una cosa puntual i immediata, per exemple, si agafo un cotxe i vaig a Noruega, hi estaré un cop a la vida. M’aturo en una gasolinera, em tracten molt bé o em tracten molt malament. És clar que aquest tracte té un impacte molt limitat en el negoci d’aquesta benzinera perquè mai més no hi tornaré i probablement mai no trobaré ningú a qui jo li parli del bé o malament del tracte de les gasolineres de Noruega. La meva filla va entrar amb tres anys en un col·legi i en va sortir amb 18. Al llarg de 15 anys, amb els seus 175 dies lectius multiplicats per vuit hores, quantes vivències va tenir la meva filla?, quantes d’aquestes vivències van arribar a mi com a pare?, quantes vaig tenir jo com a pare en relació amb aquest col·legi? Així és com es van construir les ganes de respondre a algú que en un determinat moment em preguntés: “No sé què fer amb el meu fill … Tu què faries?”. Crec que és de pur i absolut sentit comú. És més fàcil invertir en una campanya de màrqueting extern: “Comprem uns espais, aconseguirem un posicionament en cercadors… Això ens costa ics mil. Si tenim els ics mil els invertim i ho fem”. I no té més impacte en la nostra realització. Hem gastat uns diners i tant de bo ens donin un benefici. No obstant això, aconseguir l’exemple que els professors i la resta de l’persona de l’escola traslladen dia a dia als alumnes és molt més difícil, perquè ens obliga a una actuació molt més perseverant, molt més consistent. No es tracta tant d’invertir en diners, que a la fi és el més fàcil, sinó d’invertir en exemple i en perseverança, en continuïtat dels valors. Això és fàcil de dir, fins i tot nosaltres en el llibre ho tenim fàcil d’escriure, però després aconseguir-ho en les organitzacions exigeix ​​una gran perseverança. I també hem de ser conscients que de vegades ens equivoquem. Segur que en un determinat moment hem reaccionat malament davant d’una situació. En fi, hem generat un mal exemple. La consciència del mal exemple es pot resoldre amb facilitat. Simplement del que es tracta és d’intentar aclarir la situació o demostrar després amb perseverança amb altres exemples que allò va ser un mal dia. Per a mi n’és evident la transcendència. Crec que és de sentit comú i fàcil que tothom ho entengui. La nostra gran dificultat –i d’aquí neix també el llibre– és intentar desenvolupar estratègies que ho facin possible, perquè la sensació moltes vegades, quan parles amb els directius, és que t’ho reconeixen, però un cop reconegut senten com una certa impotència per desenvolupar actuacions concretes. Perquè, si tinc a gent contractada, voldran guanyar més diners però jo no puc donar-lo. Llavors intervenen un munt de factors de tipus higiènic, fonamentals per descomptat, però en els quals també el col·legi sent unes limitades capacitats d’actuació.

Ens has convençut. Llavors un director d’un col·legi dirà: “¿Ara quins mitjans he de posar? He de posar uns canals? ¿Poso un tauler d’anuncis? La pregunta és: ¿Que canals cal posar o potser els canals no són tan importants?
Doncs potser els canals no són tan importants. M’explico. Depèn de la mida de l’organització …

Posarem un col·legi petit. Quaranta, cinquanta persones.
Perdona que torni a les meves paraules anteriors. Aquest director, el primer que ha d’entendre quan diu “I què canals poso?”, No, perdona. El canal ets tu. El canal fonamental, més valuós i més important ets tu. Perquè tu ets el col·legi caminant. Tu no ets un senyor que passa per aquí. Els valors de l’escola estan representats en tu. Hi ha una dita –no en sé l’autor, disculpeu-me– que diu: els teus fets parlen tan alt que m’impedeixen escoltar les teves paraules. Quan estem parlant de quaranta persones, entenc que és la comunitat de professors i de les persones d’auxili. Després hi ha els vuit-cents nois i noies als quals no podem oblidar perquè tenen un impacte en la nostra marca molt important. Amb la qual cosa som els quaranta motors, que treballem sobre els vuit-cents per arribar a tots els que estiguin implicats. És clar que necessitarem canals, però aquests canals han d’estar alineats amb la nostra pròpia situació. Si ens anem a una estructura docent àmplia, una cadena de 15 o 20 col·legis, que comparteixen un mateix ideari, tindrem unes necessitats d’usar canals perquè tenim 400 o 800 professors, més altres tants de personal no docent.

I en centres diferents, que també compta molt.
Que no els tenim tots físicament, amb la qual cosa això de l’exemple que jo dic no serveixi. Sóc un enamorat de l’lideratge caminant. Prefereixo que em vegin fent, perquè ells ja trauran les seves pròpies conclusions. Que no em vegin dient i després fent altres coses. En aquest cas, però, no em veuen. No estic en totes les escoles, amb la qual cosa necessito canals per amplificar el missatge. La reflexió d’aquest director ha de partir en primer lloc d’aquesta pregunta: Tinc clarament construït el meu discurs diferencial sobre en què aquest col·legi és diferent i millor que els altres? Aquesta és per a mi la primera idea. En el món docent, com bé saps, Miquel, nosaltres no hi treballem, però segur que t’emportaries grans sorpreses. Treballem en altres sectors. Vas a un banc i preguntes a un empleat: “No em parlis del tipus d’interès. En què aquest banc és diferent i millor que el banc del davant?”. A veure què sents. “No sé de què m’està vostè parlant…”. En una activitat de valors, com és clarament la docència, la meva primera pregunta seria: “Estimat director, estimada directora. No em parlis dels valors ètics de l’escola. Tens clarament construït en què sou diferents i en què sou millors? O en què aspireu a ser diferents i en què aspireu a ser millors. no us diferenciaran, si tu no teniu clares les diferències. Segon punt: “Coneix la vostra comunitat de professors i també el vostre personal de suport clarament aquests valors diferencials i, a més, els comprenen i veuen que la realitat del que donem està alineada amb això? Seria el meu segon repte. Un repte en el qual escoltar és fonamental. Fins ara estava en un plantejament molt unidireccional, perquè jo em sento en la responsabilitat de dirigir aquesta obra anomenada col·legi i per tant en la necessitat de liderar-la i empènyer-la. Però el lideratge és escolta, perquè sense escoltar som ineficaços. Bé espero que d’això em preguntis, perquè sinó em colo en qualsevol pregunta per destacar-ho. En tot cas, si no tinc clars quins són els meus missatges, quina és la meva agenda, quins són els meus trets diferencials, molt difícilment serà això un problema de canals. Jo en dic pura fontaneria. Evidentment, sense tubs no arriba l’aigua, però els tubs sense aigua no em serveixen de res. El que necessito és tenir clar quin és el meu líquid ideològic, en el més pur dels sentits, les idees que ens fan diferents.

En el propòsit.
Exacte. I a partir d’aquí veure com l’assoliment que aquest propòsit contamina els meus col·laboradors imprescindibles, professors i personal de suport. Després ve el cercle següent. Això com contamina als alumnes? N’estan percebent els valors? Si preguntessin a algú: “Aquest col·legi, per què mola, per què és diferent, per què és millor?” El que aquest pare, aquest alumne o aquest professor dirien s’assemblaria al que el director vol escoltar? Aquest és el teu repte. ¿Per a això necessites un tauler d’anuncis? Potser. Ara, amb un tauler d’anuncis sol no aconseguireu res. Al capdavall, un col·legi és una unitat de producció petita, on hi ha una estructura directiva i un grup d’operacions relativament petit i que hi conviuen. La sala de professors! És un lloc vital en termes de comunicació. El canal? El canal ja hi és, és aquesta taula. Si som un grup molt gran, potser hem de tenir una intranet, per entrar en contacte entre tots els professors i intercanviar activitats i exercicis. I crear canals transversals. Una intranet social, en què per exemple tots els professors de socials dels nostres deu col·legis puguin intercanviar activitats o exercicis, puguin enviar suggeriments. Canals transversals en què, parlant de l’operació (per a mi l’operació a l’escola són les matèries, com en una fàbrica serien els cargols que fan) vam crear llaços en els quals ens estem demostrant que la nostra preocupació per la qualitat de la formació és alta, que com a col·legi muntem aquestes plataformes perquè treballem junts a donar aquesta qualitat diferencial en els valors. Llavors tot això és al que cal anomenar exemple. Cal parlar dels valors, cal utilitzar els canals per a això, però sobretot el que cal tenir és una conversa interna en què els valors s’estiguin practicant de manera natural. A mi no em parlis de la qualitat. Demostra que quan hi ha una família enfadada per un problema amb un fill –i a més ho hemo fet malament–, llavors es tornen tots absolutament bojos per resoldre aquest problema. Llavors ja no tindrem necessitat de qualitat perquè tota l’estructura haurà entès que la qualitat és fonamental. Si tenim uns pares enfadats perquè hi ha uns professors que ho han fet malament i no intervenim com a direcció, després parlarem nosaltres de qualitat?

Un col·legi ha preparat un pla estratègic de comunicació. Ha definit cinc objectius. No cal dir que, com no el coneixem, no sabem si els cinc objectius són els que els toca o no. Però a veure com els veus i em dius “aquest em sobra o aquest és el més important de tots”:
1r Millorar el clima intern i la comunicació informal.
2n Augmentar la transparència.
3r Millorar la participació de la gent en les decisions.
4t Facilitar la identificació amb la missió de l’escola.
i 5è Convertir els influencers interns en ambaixadors de l’escola.
Això s’assembla a un examen oral, eh! Em grinyola una mica l’ordre, sincerament. Cinc objectius ja em semblen molts. Vivim en un món tan complex en el qual per aconseguir aquests grams d’atenció que necessitem per impactar en la gent, tenir una llista de cinc coses acaba sent massa llarga. Jo posaria primer el que has dit el quart. A mi m’agrada sempre començar pel negoci. Per a nosaltres negoci significa missió o propòsit. Per a un banc el negoci serà aconseguir els seus comptes de mercat, guanyar els seus diners. Per a una ONG que vacuna nens a l’Àfrica negoci significa vacunar el major nombre de nens d’acord amb els estàndards de qualitat adequats. Per això existeix. Això és el que li dóna sentit. Si no vacuna nens o no guanya diners, no val la pena. En això sóc molt dràstic perquè moltes vegades observo discursos que em sorprenen. Les empreses existeixen per allò per al que es van fundar i després han de fer-ho col·laborant amb la societat i a favor de tots els stakeholders que t’envolten, però sense prentender desviar-se’n. Perquè arriba un moment en què ja no se sap molt bé com cal jutjar l’aportació de valor de l’organització. L’aportació de valor d’un col·legi està en la formació dels seus alumnes. Que això a més ho fa oberta a la seva comunitat social? Extraordinari. O, més aviat, necessari; criteri valuós de selecció, per a mi. Però sense descuidar la missió fonamental. Per això per a mi aquest seria el primer objectiu. Potser ho han posat el quart perquè consideren que estan força bé i en els altres més regular. Però per no perdre el focus, jo començaria per aquí. L’últim que has dit em sembla molt interessant, vinculat a aquest primer. Per a mi, els altres són instrumentals, perquè aquest col·legi existeix per desenvolupar aquells valors que el motiven i el fonamenten, en els alumnes i en les famílies que els confien. Això és la seva missió i per tant ha d’estar cent per cent clar. Una altra cosa –hi insisteixo– és que en el pla de l’any 20-21, com ja és molt sòlid, no s’hagi de posar molt alt. En segon lloc jo posaria el cinquè: per aconseguir el primer cal una comunitat altament compromesa que sigui conscient que necessita atreure alumnes. Hem parlat abans dels tres de cada cinc alumnes que vénen del boca a orella. Jo no puc parlar de la comunitat educativa, però sí en altres sectors. Malauradament no hem desenvolupat en els nostres professionals la idea que “Tu ets un constructor de negoci per a aquesta companyia i et necessitem” (perdona de nou la paraula negoci). No necessitem només que des bé la teva classe de matemàtiques, que per descomptat. El que necessitem més és que aquesta classe de matemàtiques sigui prou atractiva perquè cada xaval digui “Wow! Vaig a la classe de matemàtiques”. A més, que això generi un impacte en els pares perquè col·laborin a portar nous alumnes. Potser per pudor hem parlat amb poca claredat que la natalitat baixa, les xifres dels nens són aquests, els posicionaments de l’escola pública són aquests, etc. Per tant, l’entorn competitiu en què es desenvolupa la nostra activitat impacta en el fet que -com diem en l’àmbit empresarial- o traiem quota als altres o nosaltres no creixem. Jo em pregunto fins a quin punt els professors són conscients d’aquesta situació de veritat. Tot això és un problema per a ells mateixos, no només per a la institució. Potser, l’any que ve es necessitarà només quatre professors de matemàtiques dels cinc. Això és molt desagradable per a tothom, però ho han d’entendre. Crec que necessitem parlar clar i, per tant, aquest cinquè objectiu el posaria el segon per deixar clar que, quan parlem d’influencers, no és perquè la propietat de l’escola vulgui guanyar més diners, només. És perquè necessitem incrementar la nostra aportació de valor social i nosaltres volem impactar més en la societat d’acord amb els nostres valors, de manera que necessitem arribar a el major nombre de gent possible. Ser boníssims impactant en quatre no té res a veure amb ser boníssims també, perquè no cal renunciar-hi, però impactant en quatre mil. Per això necessitem captar, cal actuar amb aquests influencers. Després, dins dels altres tres, veig una certa seqüència. Participar suposa compartir poder. Quan parlem de participar hem de ser molt conscients de l’impacte que això té sobre els nostres propis estils de direcció. Per a mi és molt freqüent trobar-me amb clients que els enamora dir que necessiten que els empleats participin i s’impliquin… He après a respondre’ls, per provocar, una cosa de la qual no estic molt segur que sigui certa: “La quantitat de poder aquesta tancada. Si vols que els altres es empoderin, considera que això va en contra de tru propi empoderament”. Insisteixo que no tinc gens clar que això sigui cert, perquè crec que amb l’apoderament es creix. Però ja m’enteneu. Quan parlem que volem que els professors participin de la construcció de el programa d’estudis, per exemple, és genial, però sap el cap d’estudis que això significa que deixarà de ser ell el que construeixi el programa? no fos cas que comencem a dir coses molt boniques, que és el que de vegades ens passa als de comunicació, i no ens adonem que –tal com abans hem dit que comunicació és lideratge– també la comunicació impacta en el poder. El poder és una paraula molt desagradable, de la qual es parla poc, però que és tremendament real. Aquí qui decideix les coses i com? Amb la qual cosa, l’objectiu de participació em sembla valuosíssim, interessantíssim, una palanca fonamental per poder desenvolupar la de l’influencer, perquè, si se sent més copartícip del que està desenvolupant, tindrà més ganes de defensar-ho fora. Però atenció, perquè a la fi donar poder vol dir que el repartiment actual de poder passa a ser qüestionat. És magnífic perquè col·labora a la responsabilització, ara bé, atenció a l’impacte que té. Si està pensat, genial, endavant. Això col·laborarà a millorar el clima. I després, en els temes de clima, haurem de veure que és realment el que està passant aquí. Perquè moltes vegades analitzant-ho a fons el que ens podem trobar és que, en grups petits, els problemes interpersonals generen situacions complexes. De vegades cal intentar separar, allunyar, incorporar sang nova. Per acabar, i també per delimitar una mica, perquè de vegades creiem que tots els problemes del món s’arreglen amb comunicació. Potser el nostre problema de clima ve derivat que tenim una política de contractacions que francament impedeix a les persones desenvolupar la seva vida personal generant uns ingressos raonables. Aquest tipus de qüestions clar que impacten en el clima intern de les organitzacions i això no s’arregla amb comunicació. Se’ls  pot fer partícips, però les seves ganes d’implicar-se depenen de com se sentin lleialment tractats per l’organització. Si l’organització no es preocupa pels seus problemes, si els veu simplement com un cost que cal minimitzar al màxim, això deteriora la comunicació interna d’una manera extraordinària. Els cinc objectius te’ls compro tots, però en una situació estàndard els ordenaria d’una altra manera.

Per acabar et llegiré deu frases. Es tracta de fer un comentari molt breu.
Molt breu? Tu ja m’has vist. Jo no sé fer res breu.

Ens enriquirà molt el que diguis. Anem a intentar-ho.

CONTINUA AL PODCAST O AL CANAL DE YOUTUBE A PARTIR DEL MINUT 35