Xavier Marcet es consultor en estrategia, innovación y emprendeduría corporativa, formado en las escuelas de negocios UC Berkeley, IESE y ESADE. Desde 2002 trabaja ayudando a empresas, universidades y administraciones de más de 20 países de Europa y América a desplegar modelos de innovación orientados a obtener resultados. Preside Lead to Change (Barcelona – Madrid – Boston y Santiago) que son empresas en red dedicadas a la consultoría en estrategia e innovación y 8Wires, una start up sobre Big Data y Management. Es también Presidente Fundador de la Barcelona Drucker Society. Es profesor de la Universidad Pompeu Fabra (Barcelona School of Management) e imparte numerosas conferencias y da clases en diferentes escuelas de negocio y universidades de España y Latinoamérica. Sus últimos libros publicado son “Cosas que Aprendemos después” (Plataforma Editorial, 2010), “Innovación Pública” (RIL Ed. 2013) y “Esquivar la mediocridad” (Plataforma Editorial 2018). Es colaborador habitual para temas de management de La Vanguardia.
Hay muchos factores que pueden llevar una empresa a la mediocridad: la pérdida de atractivo, la incapacidad de satisfacer al cliente, inspirar o de innovar, o la imposibilidad de gestionar el talento de sus trabajadores. La rápida tecnologización de la sociedad, junto con la aparición de nuevos modelos de negocio y agilidad estratégica, fuerzan a las organizaciones y a sus líderes a desplegar un nuevo management capaz de enfrentar la complejidad. Consciente de los retos que afrontan las empresas hoy en día, Xavier Marcet presenta en esta obra reflexiones nacidas de muchas horas de entrevistas, reuniones, sesiones de trabajo con empresas y universidades. Es la crónica de un esfuerzo para llenar de sentido y autenticidad las agendas profesionales. Esto permite percibir desde una óptica diferente la innovación, la gestión de la complejidad, la transformación cultural o la comunicación. Este libro ofrece pensamientos inspiradores que surgen del deseo de transformar organizaciones y convertirlas en algo que valga la pena, lo que esquive la mediocridad.

Hola, Xavier. Buenas tardes.
Muy buenas tardes.

Gracias por venir a estar este rato con nosotros.
Gracias. Muchas gracias a vosotros.

Empiezo con una pregunta un poco larga. Me dedico al mundo de las marcas escolares. Empecé hace unos veinte años. Al principio muy vinculado al tema gráfico, logotipos, etc. Soy diseñador. Pero después fui viendo cada vez más el branding vinculado a la identidad. No es tanto una cuestión gráfica como la expresión de la propia identidad y adquiría una función estratégica, central en la comunicación de cualquier marca. No sólo como un apéndice del marketing. Pero es que observo que el marketing también ha evolucionado. Ya no se trata tanto de vender a toda costa, en nuestro caso de conseguir alumnos. Lo más importante es fidelizarlos. Y por lo tanto, comunicación, marketing, branding, todo tiene que ir muy junto. Andy Stalman utiliza la palabra Brandketing para referirse a la conexión necesaria entre marketing y branding. Pero yo añado otra cosa más, porque desde el momento en el que se ha de fidelizar y, por tanto, lo que cuenta son las relaciones humanas, sin departamento de RRHH… Quizá no existe este departamento. Sin contar con las personas también nos falla una pieza más. Por lo tanto, marketing, branding, comunicación, recursos humanos… Esto sin un management, sin una estructura que lo sepa organizar todo bien, es un engranaje que no funciona, ¿no?

De hecho, lo más importante es el hilo conductor. Y el hilo conductor tiene que ver con las personas y con la autenticidad. Sobre esto construye lo que quieras. Construye marca, construye comunicación, marketing. Este es el elemento clave. Y, cuando hablamos de escuelas, aún más. Por lo tanto es muy importante que en nuestras organizaciones el gap que todos tenemos –empezando por mí– entre lo que decimos y lo que hacemos tienda a la convergencia. Que no sea un gap que se vaya ampliando. ¿Por qué? Porque hoy vivimos en una sociedad, por suerte además, completamente transparente. Y, por tanto, se sabe todo lo que hay que saber e incluso se sabe lo que no sería necesario saber. Es fundamental eso que dices. El management en general son muchas cosas que a veces las tomamos demasiado separadas. Pero en el fondo hay un corazón, vinculado al propósito, a la identidad, a las personas, que es el hilo conductor.

Normalmente no intento inventar nada. Más bien lo que voy haciendo es aplicar al mundo escolar lo que ya hace tiempo –más o menos tiempo– que se está diciendo en otros sectores que quizás van un poco por delante. Me he leído el libro, que recomiendo, Esquivar la mediocridad. Hay muchas ideas y no las consigo interiorizar todas. Pero, pensando un poco en la escuela, ¿cuál es la mediocridad que hay que evitar a toda costa en una escuela?

La mediocridad en general, en la escuela y fuera de la escuela es lo que nos vulgariza. Lo que necesitamos son estos factores de singularidad, de autenticidad. Y, por tanto, en general la mediocridad es lo que como personas nos tira hacia abajo. Debemos escapar. Este libro está escrito básicamente para homenajear a toda aquella gente que he encontrado en las organizaciones, en las escuelas también por supuesto, que me han parecido admirables. En las organizaciones siempre hay gente, sobre todo en las empresas y también en la escuela privada, que tienen unos apriorismos muy negativos. Es un libro de trinchera, escrito con notas, después de muchas reuniones, de muchos talleres, de muchas visitas. Porque he encontrado a mucha gente que me parecía que esquivaba la mediocridad; mucha gente que me parecía que tenía este hilo de autenticidad, que no sólo lideraba o proponía cosas a los demás haciendo lo más fácil del mundo que es recetar el cambio a los demás, sino que lo hacían desde un ejemplo de servicio.

Afirmas en el libro que, sin talento, no se puede desarrollar una estrategia. Es decir que no se puede copiar un Silicon Valley directamente.

No. La estrategia son las personas. Normalmente, cuando hacemos una estrategia pensamos en el why -por qué hacemos las cosas-, en lo que hacemos -en el what-, en el cómo lo hacemos -el famoso know how– y sobre todo muchas veces nos olvidamos del know who -quien hace las cosas-. Quien hace las cosas es diferencial, en la escuela, en la empresa, a la sociedad… Desde esta perspectiva, para mí, este vínculo entre personas, entre talento y estrategia es muy estrecho.

Pero nosotros tenemos el equipo que tenemos. Muchas veces parece que la gente quiera cambiar de equipo. No se puede cambiar de equipo. Se puede cambiar el equipo, tal vez. También se debe evitar –y lo comentas– derrochar el talento que ya se tiene. ¿Cóomo se deben hacer las cosas para sacar el máximo provecho del talento que tenemos?

Ccrec que es muy importante crear una espiral de aprendizaje compartido que nos haga crecer. Necesitamos liderazgos de crecer haciendo crecer a los demás. En este sentido sí que es verdad que la gente sin talento ha dimitido de adaptarse. Nosotros necesitamos una lógica de líderes, de directivos que se centren fundamentalmente en hacer crecer a los demás. Esto es un talento natural de las escuelas. Las escuelas son eso: son gente que hace crecer a otros. En términos de su propósito de formación, de su propósito educativo. Pues este es el mismo propósito de las organizaciones: crecer haciendo crecer a los demás. Esta es una línea directiva fundamental, empezando por la gente de tu equipo, por supuesto.

Otra cosa que pensaba leyendo el libro –porque insistes hablando de estrategia– es la importancia de la agilidad y, por tanto, de no esperar a contar con una estructura, a contar con unos recursos. Esto, en el mundo educativo es evidente: si uno debe esperar a tener los recursos para hacer las cosas, no los tendrá, porque habitualmente tenemos menos recursos de los que necesitamos. Evidentemente siempre tendrá que haber el aspecto humano por encima de los recursos. No podemos contar con recursos que no tenemos, ¿verdad?

La mayoría de redes escolares que hoy tenemos, religiosas y laicas, no se habrían hecho si antes hubieran necesitado los recursos. Antes había un propósito, había el esfuerzo, había un compromiso y había las personas. Y después venían los recursos. Primero estaban las oportunidades y poco a poco se fueron construyendo las capacidades. Ahora pasa del revés: como ya tenemos las capacidades consolidadas -con todas las dificultades, pero tenemos las capacidades establecidas-, tenemos que ver cómo estas capacidades no se nos vuelven tan rígidas que no nos permitan aprovechar nuevas oportunidades.

“Cuando hablo con mis alumnos de escuelas de negocios siempre les digo: la forma como estaréis en las reuniones marcará vuestra vida profesional”

Comentas que no eres muy amigo de las reuniones largas. Esto al profesorado le gustará oírlo, porque estamos muchas veces reunidos. O estamos reunidos con los alumnos en clase o estamos reunidos el profesorado, cuando no estamos corrigiendo exámenes.

Sí. Tengo una cierta obsesión con la brevedad. La tengo por una cuestión de respeto. Creo que la brevedad es una forma de respetar a los demás. Es una forma de dejar espacio a los demás. También es una buena forma de comunicar. Comunican sobre todo aquellos que superan la necesidad de decirlo todo. Y la brevedad para mí es eso, es una posición también de respeto a los demás. Punto. Normalmente, cuando decimos de la gente que son unos pesados ​​es porque necesita mucho más espacio para decir lo mismo o menos de una forma muy redundante. Por lo tanto, sí, me parece que la brevedad ayuda. Eh, no quiero exagerar. No digo que no pueda haber aspectos que necesiten una cierta intensidad, una cierta longitud. Mira, cuando hablo con alumnos míos de escuelas de negocios de aquí y de fuera siempre les digo: la forma como estéis en las reuniones marcará vuestra vida profesional. Si antes de hablar haces un esquema (la comunicación consiste en que los otros reproduzcan tu esquema de una forma fácil), si no repites más cosas que ya se han dicho innecesariamente (te adhieres o te muestras en contra) y si hablas menos de lo que la gente espera de ti, tendrás un enorme impacto.

Grandes consejos. En cambio, el cara a cara sí tiene mucha importancia. Es que a nosotros, a veces, nos falta mucho y pienso que las comunicaciones internas informales son importantísimas.

Sí. Con todo esto del teletrabajo, hay quien se pasa de la raya. El teletrabajo es fantástico. Ahora, por ejemplo, nos podemos ver. No es necesario que insistimos cada día. ¡Esto es fantástico! Son soluciones tecnológicas extraordinarias, pero eso no conlleva que toda nuestra vida profesional se tenga que basar en él. No. Lo que tenemos que ganar con todo lo que hemos vivido con la Covid es más flexibilidad en términos organizativos. Yo mismo viajo mucho y tal vez algunos viajes ahora me los ahorraré. Pero otros no me los querré ahorrar, ni me querré ahorrar según qué reuniones presenciales, porque en los cinco minutos antes de la reunión y los cinco minutos de después se tejen muchas complicidades, aparecen muchas oportunidades y se deshacen a veces líos. Es por tanto muy importante que  no pasemos de un lado del péndulo al otro. Antes todo presencial y ahora todo teletrabajo. Hay un punto de equilibrio y un punto de flexibilidad, porque efectivamente este contacto a veces es interesante y a veces, no. Tenemos más oportunidades ahora.

Hablemos un poco de liderazgo. Oí hace unos quince días, una frase que me gustó mucho y me marcó. Decía uno que el liderazgo auténtico se reconoce en que el líder sabe prescindir de su ‘como’ en beneficio de la meta que quiere conseguir. Y, a veces, gente que lo tiene todo tan pensado que no deja margen a los demás para poner creatividad, meter allí su persona, quita la ilusión a los demás, el estímulo para hacer el trabajo y al final consigue que no se haga…

Mira. Los directivos -la gente a la que toca liderar equipos o proyectos- no son gente que tiene que sumar. Están para multiplicar. Y tú siempre multiplicas a través de los demás. Pero que multiplican a través de los demás no significa que los demás tengan que ser clones suyos, como algunos quisieran. Tú tienes que aprender que tu trabajo es eso: dar resultados, hacer crecer, aprender juntos, explorar juntos. Y eso quiere decir que hay gente que puede dar resultados aunque no haga las cosas igual que las harías tú. Y eso nos cuesta mucho que aprender. Nos cuesta mucho aceptar y aprender. Entonces, tenemos que dejar un poco de espacio. A veces este espacio nos lleva a la conclusión de que teníamos razón nosotros y no pasa nada. Pero es que muchas veces nos encontramos a medio camino o muchas otras tendrá la razón del otro. Para mí es muy importante que al final seamos capaces de multiplicar a través de las relaciones personales que tenemos, porque este es nuestro trabajo. Y este multiplicar muchas veces significa dejar espacio, empoderar, no renunciar a la responsabilidad que es tuya, pero empoderar, dar autonomía. Sino, es muy difícil muchas veces lograr nuestros objetivos y es muy difícil crecer. Por lo tanto es muy importante esta lógica que planteas. Para mí es clave: liderar es servir, no es servirse. Y una forma de servir es esta capacidad de multiplicar con los otros, integrando el otro, dejándole crecer.

Continuamente estamos hablando de personas y ya hace tiempo que me estoy encontrando, que en todo lo que leo de branding se habla de personas. La cultura corporativa tiene un papel importantísimo en todo esto. Pero la cultura corporativa no es fácil de manejar, porque entre otras cosas, ya la hacemos de natural, ya existe. ¿Cómo se gestiona una cultura corporativa?

¡Uy! Esto, Miquel, es lo más complicado del mundo. Porque la cultura no la encuentras, la percibes, muchas veces con reacciones, con la forma de estar. La cultura es todo lo que hace la gente cuando nadie los ve, por lo tanto es como reaccionan de una forma natural, de qué manera se relacionan con los usuarios, con los clientes, cuando no tienen un sistema de presiones, de incentivos . Yo creo que la cultura se basa mucho en el seguimiento y gestionar el seguimiento no es fácil. Porque es intentar intervenir en cosas que se han ido construyendo a base de todas las personas, a base de los fundadores, de los diferentes liderazgos, de las diferentes personas… Por lo tanto, es de las cosas más difíciles. Ahora, ¿se puede hacer? Sí. Sobre todo se debe intervenir en la manera en que hace las cosas la gente, en las agendas de la gente, en las cosas que la gente hace. Primeramente, como se hace. Ahora se está poniendo muy de moda un tipo de sensores del comportamiento. Se llama internet of behavors. No sé si esto nos ayudará o no. Cuando tenemos que hacer un proyecto sobre transformación de cultura, aquí en casa mismo, digo: esto es lo más difícil que hay, porque es lo que menos se ve, pero de las cosas que más afectan.

“La innovación solo es verdad cuando es impacto, cuando ha transformado la forma de educar”

Y otro aspecto importante es la innovación. En el mundo escolar ya hace bastantes años que hablamos de innovación. Se está haciendo mucha innovación en el ámbito educativo. Quizás no tanto, en el modo de organizarse. Pero hay una innovación que yo la pongo entre comillas –la llamo innovacionismo– que es la innovación que surge del marketing: Necesitamos alumnos. Decimos que somos innovadores y vamos a copiar todo lo moderno que están haciendo los demás. Hombre, esto no es innovar, ¿no? ¿Cuál podría ser la prueba del algodón para decir qué es innovación de verdad?
Esto del innovacionismo me lo apunto, Miquel.

Tengo un artículo sobre este tema explicando por qué considero innovacionismo este tipo de innovación.
Te agradeceré mucho si me la envías.

Por supuesto, y tanto.
Innovación es crear valor para aquellos a quienes queremos servir, que pueden ser nuestros clientes, nuestros alumnos… quien sea. Es crear nuevo valor entre otras cosas porque entendemos que respondemos básicamente a una necesidad, a la pregunta que necesitarán mis alumnos que no me sabrán expresar, ni ellos ni sus padres ni nadie. Entonces creamos este nuevo valor anticipando estas necesidades porque nos parece que así los hacemos crecer más, los empoderan más. Y aquí hay dos cuestiones. Primera. Cuando eres capaz de crear este nuevo valor, no es necesario que sea sobre cero, puede ser sobre cosas que hayan hecho los demás y tú no inventas nada, simplemente lo que tú haces es modernizar, porque lo que han sido innovaciones de otros te las aplicas a ti. ¡Que también está bien! También lo necesitamos. La cuestión es ir adelante. Ahora, la innovación es esto: a través de nuevas soluciones, crear nuevo valor para aquellos a quines queremos servir. Y la innovación es muy difícil. Lo que es más fácil es ese teatro de la innovación. Eso que algunos llaman Innovation Comedy, que es darse la marca de la innovación, hacer muchos talleres de innovación… La innovación sólo es verdad cuando es impacto, cuando ha transformado la forma de educar o cuando, si eres una empresa, has conseguido vender cosas nuevas que antes no vendías. Todo lo demás es “poesía en movimiento”. Todo lo demás es otra cosa, es más inventar que no innovar. La innovación intrínsecamente tiene que ver con el impacto que logra.

Termino con una pregunta que hago bastante a menudo a los entrevistados. Ahora imagina que heredas de una tía lejana de repente una escuela, con el compromiso en el testamento que la saques adelante, que no te la vendas. Entonces dices: “¡Por la tía lo hago! ¡Venga! Cojo la escuela esta…” Y te toca, pues, tomar decisiones. ¿Por dónde empezarías? ¿A qué darías más importancia?

Vería cuál es la vigorosidad del propósito con el que se creó. Vería las personas. Vería los resultados. Intentaría no ser arrogante. Intentaría no llegar y decir: ¡Ahora llego yo y lo arreglaré todo! Intentaría aprender. Y si estaba convencido de que había que hacer cambios, intentaría liderar estos cambios, si es que los podía compatibilizar con otros trabajos mías. Y yo creo que lo que sí he aprendido es algo que es fundamental: igual que lo que da sentido a las empresas es tener clientes, lo que da sentido a las escuelas es tener estudiantes y la capacidad de educarlos de acuerdo con un propósito y unos valores. Por lo tanto, haría esto. Intentar primero aprender de la gente que hay. Y, a partir de ahí, si me tocaba la responsabilidad, tomar decisiones, pero antes escucharlos mucho. No me parece que haya otra manera de hacer. Me parece que toda esta gente que va a los sitios segura y sin escuchar se equivoca. Después puede que acabara haciendo cambios. No te digo que no. Pero primero, respeto. Primero respetar a la gente que ha sido capaz de hacer algo que no es menor, que esta escuela haya durado hasta hoy. Esto en sí mismo, siempre es un pequeño milagro. Por lo tanto, primero, respeto. Y a partir de ahí, evaluar el proyecto, ver si las personas la están liderando de una forma que nos parece que tiene futuro. Debemos tomar decisiones, pero primero respetamos.

Muchas gracias, Xavier. La verdad es que ha sido una conversación con mucho jugo para poner en práctica en los centros y, en fin, deseamos que pueda ser así. Muy agradecido por este rato.

Gracias a ti, Miquel, por la entrevista y por el trabajo que haces. Que vaya muy bien.

Venga. ¡Adiós!

VÍDEO DE LA ENTREVISTA EN CATALÁN, SUBTITULADO EN ESPAÑOL