Les encuestas NPS son una herramienta imprescindible para el marketing de recomendación (referral marketing). Ya hemos hablado de ello; puedes recuperarlo en el último post. Sin embargo, la inmensa mayoría de escuelas que las realizan no saben sacarles todo el provecho. Obtiene la cifra NPS, que sirve como indicador cuantificado de la valoración del servicio, y eso está muy bien. Por otro lado, disponen de una lista de las causas de la satisfacción o insatisfacción, más o menos extensa, según la habilidad que hayan tenido al solicitarla. Esto, sin duda, ya es mucho, porque cuentan con una lista de acciones de mejora.

Pero no es suficiente. Podemos hacer que las encuestas NPS sean extraordinariamente beneficiosas. ¿Cómo? Haciendo que no sean anónimas. Sí, esto es lo que propone Fred Reichheld (quien inventó las encuestas NPS) en el libro La pregunta decisiva 2.0.

El cambio es tan radical que necesita una explicación. Entiendo perfectamente que al principio rechacéis hacer encuestas no anónimas. Hemos vinculado durante mucho tiempo encuesta con anonimato. Antes de que me lo digáis vosotros, lo digo yo: si no hacemos la encuesta anónima, algunos no se atreverán a decir realmente lo que piensan, y el resultado saldrá distorsionado. ¿Qué tipo de análisis podríamos hacer entonces?

Es cierto. Sin embargo, lo primero que responderé es que la gran virtud de las encuestas NPS no es analizar, sino actuar. Se enfocan directamente hacia la solución, es decir, su finalidad es mejorar los resultados en la siguiente encuesta, porque hemos generado más satisfacción. No es tan importante tener muchos datos sobre cuán contenta está la gente. Lo importante es lograr que lo estén aún más. El NPS no es una herramienta de control, no es una herramienta de marketing, ni siquiera es simplemente una encuesta normal, pero más corta. Es todo eso y mucho más: es un instrumento que nos ayuda a hacer las cosas mejor.

Y en segundo lugar, aclararé que no estoy sugiriendo que hagáis directamente la encuesta preguntando quién es el autor de la respuesta, ni mucho menos, rastreándolo sin que lo sepa. Necesitaréis tiempo hasta lograr que sean ellos quienes quieran daros su nombre.

 

La tercera pregunta

Desde la primera vez que hagáis la encuesta, podéis agregar una tercera y última pregunta (que será opcional para el encuestado): «¿Estarías de acuerdo en tener una conversación sobre la encuesta? Si es así, escribe tu correo electrónico.»

¿Os imagináis que una madre altamente detractora, porque os ha puesto un 2, además de deciros cuál es el motivo de su enojo, os manifieste que está abierta a hablar de ello? Rápidamente podríais llamarla o enviarle un correo proponiendo que venga al centro e intentar resolver el motivo del disgusto. Es cierto que puede ocurrir que el mal ya no tenga remedio o que lo que os propone hacer no os parezca adecuado. O incluso que su disgusto la lleve a sacar a su hija de la escuela irremediablemente. Pero es seguro que la forma en que hablará después de esta conversación no tendrá nada que ver. Es más, en muchos casos lograréis con el diálogo que pase de detractora a promotora.

No os quiero engañar. El hecho de sugerir hablar de ello no garantizará que quieran hacerlo. Normalmente, cuando hemos recibido un mal servicio, sea del tipo que sea, en el 80% de los casos preferimos dejarlo pasar. Porque no tenemos ganas de revivir el disgusto. El problema es que esto no significa que dejemos de criticar abiertamente entre amistades a la persona o la entidad que nos ha generado el enojo. De acuerdo, en la mayoría de los casos no tenemos mucho que hacer. Pero si cada vez que realizamos la encuesta logramos cambiar la opinión sobre el colegio del 20% restante de los descontentos, vaya mejora, ¿no os parece?

Es, por lo tanto, un camino progresivo. En las primeras ediciones de la encuesta, por la novedad, la gente tiende a hacer valoraciones muy genéricas sobre la escuela, que no ayudan mucho. A medida que se va repitiendo, responden quizá menos personas, pero lo hacen sobre cuestiones menos identitarias y generales, y se centran en las actuaciones concretas que han hecho que estén más contentos o menos. Si además procuramos que ya en el enunciado de la segunda pregunta se sugiera que hablen de aspectos concretos, la lista de acciones de mejora será más clara y también resultará más fácil que acepten un feedback sobre la encuesta. Por ejemplo, se podría preguntar :»Desde la última encuesta, ¿qué hechos han cambiado vuestra percepción sobre el centro?»

 

«Solo nos valen el 9 y el 10”

La otra razón por la que las encuestas NPS no dan todo el rendimiento potencial es porque no se ha hecho participar internamente a todos en el sentido con el que se hace la encuesta. Ha fallado la comunicación interna. Cuando el personal no entiende la filosofía que hay detrás y si no se les ha compartido el resultado de la encuesta, no se puede esperar que colaboren en la oportunidad de crecimiento que la encuesta ofrece.

Imaginad que habéis recibido 25 comentarios concretos que afectan al día a día del centro: sobre el horario, sobre el estado de limpieza de los lavabos, sobre el exceso de deberes en Secundaria, sobre la manera de explicar matemáticas en Bachillerato, sobre el comportamiento poco empático de la profesora de Naturales (expresado con términos no muy correctos), sobre un castigo injusto de la semana pasada en 3º de la ESO, sobre la oferta de actividades extraescolares… La Dirección no podrá cargar con la solución de todos los asuntos. No estaría a su alcance. Sí que tendrá que pensar qué hacer con el horario, con las actividades extraescolares, con la limpieza y con muchas otras cuestiones. Evidentemente, a la profesora de Naturales se le puede explicar la existencia del comentario irrespetuoso, sin mostrárselo directamente. Pero la manera de explicar matemáticas en Bachillerato, los deberes en Secundaria, el castigo en 3º y tantas otras cuestiones, tendrá que trasladarlas al profesorado responsable del comentario de la encuesta para que sean quienes lo solucionen, también haciendo ellos la llamada a la familia cuando esta lo haya solicitado. Es decir, la dirección debe hacer que sea la gente más cercana al problema la encargada de la solución.

Si la encuesta no arraiga en la cultura del colegio como una herramienta de mejora y servicio, y en cambio se percibe como una valoración externa, la misma gente del centro se encargará de hacerla inútil, porque la entenderá como una herramienta de control. Llevé el coche al taller para hacerle una revisión rutinaria. En el momento de recogerlo, el técnico de la concesionaria me dijo: «Recibirás en tu correo una encuesta de satisfacción. Recuerda que solo nos valen el 9 y el 10». Evidentemente, decir estas palabras terminará alterando los resultados de la encuesta NPS, hasta el punto de hacerla inútil. El problema es que la cultura corporativa de esa empresa no se había preparado para rentabilizar la encuesta, y el trabajador tenía la percepción de que su trabajo estaba siendo fiscalizado a través del NPS.

En cambio, cuando se ha generado esta cultura de mejora en el servicio, se ha ilusionado a la gente a tener el índice NPS cada vez más alto, con acciones concretas. Todos participan. Y lógicamente, participan a gusto porque antes han percibido que su satisfacción también cuenta, ya que en primer lugar han sido escuchados, en conversaciones personales y también, por ejemplo, a través de un NPS interno.

 

El NPS interno

Además de las familias y los alumnos, considero imprescindible que se pasen las encuestas también al profesorado y al personal de administración y servicios de la escuela. Saber cómo están de satisfechos nos anticipa lo que encontraremos después entre las familias. Se da en algunos casos y es un mal presagio encontrar un índice NPS alto entre las familias y, en cambio, bajo entre los docentes o el PAS. Es imprescindible hacer las encuestas al personal porque este es el camino para que se implique en la cultura de empatía y servicio. No es creíble que una escuela donde el profesorado no se sienta escuchado y esté insatisfecho, y por lo tanto, se convierte altamente detractor en su comunicación espontánea con su alumnado y las familias, pueda mantener mucho tiempo un NPS alto.

En el caso de las encuestas al profesorado y personal de administración y servicios, la pregunta tendrá que ser ligeramente diferente. No se pregunta la probabilidad de recomendar la escuela a conocidos para que lleven a sus hijos, sino como lugar donde vivir la experiencia docente que ellos están viviendo personalmente: «De 0 a 10, ¿cuánto recomendarías a un amigo trabajar en esta escuela?»

Os ofrezco, como cierre, mi brújula para usar el NPS adecuadamente en formato de decálogo de mandamientos.

 

Los 10 mandamientos del NPS

      1. Priorizarás la satisfacción de las familias, el profesorado y los alumnos por encima de los resultados numéricos de la encuesta NPS.
      2. No utilizarás los resultados de la encuesta NPS como única medida del éxito o la salud del colegio, ni como herramienta de control. Se generarían fácilmente mecanismos para falsearla.
      3. No sobreanalizarás los datos, ya que esto puede llevar a conclusiones incorrectas y a la pérdida de tiempo.
      4. No utilizarás la encuesta NPS como herramienta para la comparación con otras escuelas o instituciones, ya que cada contexto es diferente.
      5. Darás más importancia a las acciones concretas para corregir los problemas que afectan a los detractores que al análisis de los datos.
      6. Leerás todos los comentarios a las preguntas abiertas, ya que esta información es tan importante como los resultados numéricos.
      7. No utilizarás la encuesta NPS para justificar o defender las prácticas o políticas de la escuela.
      8. No aguarás los resultados negativos. Esto puede llevar a una falsa sensación de éxito, a ignorar las críticas constructivas y a incapacitarse para mejorar.
      9. Harás participar a todo el personal del esfuerzo de mejora y, en primer lugar, les habrás escuchado a ellos.
      10. No dejarás de implementar cambios y mejoras en la escuela solo porque los resultados de la encuesta NPS sean positivos. La mejora continua debe ser siempre un objetivo.
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