En 2008 habían nacido en Espala 519.779  niños y niñas. En 2021, solo 336.247. En este contexto de bajísima natalidad, las dificultades para atraer al alumnado arrastran a todos los centros a buscar cómo ofrecer algo diferente, cómo renovar el proyecto educativo para hacerlo más atractivo. Ya no vale el recurso a la tecnología de moda o a una metodología ingeniosa. Todo el mundo lo hace. Una escuela de calidad sólo se construye con proyectos de calidad. ¿Pero se podrá hacer efectivo un proyecto de calidad sin personas con talento que lo saquen adelante?

Ahora se hace más necesario que nunca que las escuelas aprendan a captar y fidelizar talento y sean atractivas para los docentes. Y esto significa gestionar con profesionalidad a los mal llamados RRHH1. De la misma manera que un buen día entendimos que no podíamos limitarnos a esperar a que viniera el alumnado y empezamos a hacer marketing, ha llegado un momento en que sólo las escuelas que sepan contar con buen profesorado serán más capaces de ofrecer a su alumnado proyectos atractivos. El Employer Branding se ha convertido en imprescindible para la eficacia del marketing educativo.

Sí. Employer Branding. De vuelta con anglicismos. Los evito tanto como puedo. Pero no, ahora. Esta expresión la acabaremos oyendo mucho. Mejor que nos suene y sepamos lo que significa.

El Employer Branding –la gestión como marca empleadora– esencialmente es lo que hace una empresa para que su personal viva el propósito de la organización, haga propias sus creencias y participe de su cultura corporativa. El resultado será, si miramos desde la perspectiva educativa, que la escuela sepa transmitir los beneficios tangibles y emocionales que su profesorado experimentará en el seno de la propia organización escolar.

Con el Employer Branding pretendemos, por supuesto, atraer a personas con talento o, dicho con otras palabras, a seducir a aquellos profesionales más convenientes para la escuela. Pero sería una contradicción absurda querer ganar a nuevo profesorado con talento, sin haber priorizado antes el talento que ya poseemos en el seno de la escuela. Nunca conseguiríamos que alguien dijera “Quiero formar parte de este equipo”, si no hubiera antes muchos otros que dijeran “¡Me gusta formar parte de este equipo!”. Así pues, la primera condición para que se atraiga talento de fuera es que se valore el que ya tiene dentro.

Cuando una escuela cuida el Employer Branding, cuando sabe comunicar por qué vale la pena formar parte de ella, reúne a su gente en torno a unos objetivos que comparten y los hace partícipes de un propósito que se convierte en un sueño colectivo para el que de verdad vale la pena trabajar. Solo a través de la gestión del talento, se logra llegar a la excelencia.

Primero –remarco– debemos fidelizar al talento que ya tenemos. ¿Pero qué ocurre si pensamos que no contamos con profesorado con talento? Entonces podemos dar por seguro que somos nosotros quienes no hemos tenido talento: o porque no hemos sabido detectarlo o porque, con nuestro estilo de liderazgo, lo hemos forzado a abandonar la escuela.

Lo he repetido insistentemente y no me importa hacerlo una vez más: en marcas que son humanas, marketing, brading, management, «recursos humanos», comunicación… no pueden ser compartimentos estancos. No existe un buen marketing sin un branding bien orientado, ni una buena gestión sin una buena comunicación. El Employer Branding se lleva a cabo atendiendo con profesionalidad a las personas de la organización a través de una buena comunicación, primeramente de los atributos de marca y tiene como consecuencia un marketing efectivo. ¿Y cómo no confundirse entre tantas áreas distintas? Poniendo a las personas por delante de todo. Cuando las personas son lo primero, todo se ordena.

 

Un talento cada vez más esquivo

Vivimos un presente difícil. Por un lado, están las consecuencias de la crisis económica que comenzó en 2008 y que parece haberse cronificado. También ha influido, sin duda, la pandemia. Sin embargo, sus consecuencias no son solo económicas, sino también psicológicas. Si bien es cierto que la Gran Renuncia, que ha llevado a replantearse las condiciones laborales después de la pandemia, no ha tenido la misma incidencia que en Estados Unidos en países, como España, con una alta tasa de paro.

La recuperación de la ocupación laboral pospandemia no se ha producido entre los más jóvenes –siempre se pide experiencia– ni los más veteranos. En cambio, la edad laboral media no ha dejado de subir. Podemos calcular fácilmente el momento en el que el relevo laboral será muy difícil. Los graves problemas que la baja natalidad nos lleva a experimentar ahora en las escuelas con el alumnado, se trasladarán en diez años al momento de la primera contratación. He aquí la cuenta atrás por haber desarrollado una política de Employer Branding eficiente.

Está contando ya, por otra parte, la entrada en el mundo laboral de la generación de los millenials. Aparte de ser una generación menos poblada –o quizá por eso– los condicionantes sociológicos son patentes: los millenials son gente de menor compromiso. Algunos estudios indican, por ejemplo, que por lo general tienden a la crítica interna negativa aproximadamente tres veces más que las generaciones anteriores.

Sea por el motivo que sea, es algo incontestable globalmente que ahora mismo los trabajadores son menos fieles a su empresa que antes. Se marchan con más facilidad. Y no necesariamente porque hayan encontrado un mejor trabajo, sino sencillamente porque no se sienten a gusto.

El mundo escolar no es ajeno a ese fenómeno. Existe un “Tripadvisor” del trabajo: de la misma manera que es en Internet donde encontraréis los candidatos que necesitáis –porque es también donde buscan el trabajo– ellos buscarán opiniones sobre hasta qué punto vale la pena trabajar en vuestra escuela.

Los directores de colegios concertados (y más aún de privados) podrían añadir todavía una dificultad objetiva más para evitar la deserción. Su profesorado se encuentra en un marco laboral mucho peor que el de la pública. Gana menos dinero y cuenta con menos seguridad contractual. Aunque un director de instituto les respondería con sus obstáculos para elegir y retener a profesorado valioso, son datos objetivos, que pesan. La rotación interna es más dura cuando son los mejores los que se marchan hacia centros públicos.

¿Esto tiene remedio? Se puede hacer algo ante la diferencia entre el salario en una escuela pública respecto a una concertada. Sí. No todo es el dinero. La gente valora mucho más participar en una cultura saludable que el dinero. Por ejemplo, hace pocos años, una investigación de MIT ponía al descubierto que una cultura corporativa tóxica era diez veces mayor en la balanza que la compensación económica. Una escuela que sea capaz de ofrecer un buen ambiente laboral y la participación en equipos líderes estará construyendo un dique a la deserción.

Por todo ello, se hace imprescindible que os paréis a reflexionar, sin prisas pero sin aplazarlo. En qué vuestra escuela es atractiva para el profesorado: las relaciones humanas satisfactorias, las perspectivas de crecimiento, un plan formativo prometedor, la participación en proyectos estimulantes, el acompañamiento de veteranos mentores, la calidad humana del alumnado y las familias, unas instalaciones adecuadas… A partir de ahí, ¿cómo se construye una marca deseable para el profesorado (y el PAS)? ¿Cómo se gestiona la marca empleadora?

Hablaremos de ello en el próximo post. Os iré explicando paso a paso cuáles son las acciones imprescindibles.

  1. Los humanos no somos recursos. Somos personas. Si acaso, Recursos para los Humanos, esto es lo que debe tener una buena empresa. O, como dice Tom Peters con gracia, DGMBQAOGMBPCHMPM, os sea, el Departamento de Gente Muy Buena que Ayuda Otra Gente Muy Buena a Prosperar, Crecer y Hacer el Mundo una Poco Mejor.