Cuando viajamos a otro país, aunque sea de habla hispana, vemos rasgos culturales muy diferentes al nuestro: quizás cocinan sin aceite y la comida es más ligera y a otra hora, no saludan a los extraños por la calle, hablan con una musicalidad muy singular, van en bicicleta al trabajo… Pues bien, si cambiamos de escuela, nos sucederá algo parecido. Las reuniones de profesores son diferentes, el alumnado es más respetuoso con las instalaciones, hay mucha improvisación en la programación de las actividades extraescolares…

En cualquier grupo social, tienen mucha importancia las normas de conducta (formas de actuar comunes o dominantes dentro del grupo, que se transmiten unos a otros) y los valores compartidos. La existencia de una cultura corporativa es algo positivo: actúa como elemento cohesionador del grupo y garantiza el sentido de pertenencia. Pero esto no significa que sea consciente. Hay formas de actuar presentes en el día a día, pero que nunca se reconocerán conscientemente como propias. Y precisamente por este motivo son tan difíciles de cambiar.

Además, hay que tener presente que la cultura corporativa es dinámica, evoluciona voluntaria o involuntariamente. Lo importante es ser capaces de actuar en este cambio. ¿Y cómo sabemos hacia dónde tenemos que cambiar? Paul Capriotti, a quien entrevistamos hace unos meses, nos advierte que hacernos la pregunta ya es positivo. Ahora bien, ser consciente de aspectos que no funcionan en la cultura corporativa propia no significa estar en condiciones de abordar un cambio cultural a fondo. Precisamente porque el cambio cultural es tan difícil, hay que saber adónde se quiere llegar y cómo. Del mismo modo que vemos que nos resulta difícil cualquier cambio en los hábitos personales (ser más ordenado, puntual o empático), cambiar la cultura corporativa exige tener muy claros los objetivos y los recursos de que se dispone. Es más, si no se está en condiciones de garantizar un cambio cultural, es mejor no abordarlo.

Mucho de lo que configura una cultura corporativa tiene una relación directa con el estilo directivo. En la generación de la cultura en nuestra escuela, el peso de la dirección del centro es esencial. Cuando un directivo observa en los subordinados actitudes que no le gustan debería pensar a menudo: “Es culpa mía. Tengo que encontrar la manera de hacer que esto mejore”. No nos referimos solo a la dirección del centro. Los responsables de etapa o de departamento son un factor clave para el desarrollo cultural. En gran proporción, cualquier cambio cultural pasa a través de ellos.

¡Alerta! Corregir pequeñas cuestiones en la cultura corporativa de la escuela es parte ordinaria del gobierno del centro. Por ejemplo, un hábito arraigado de impuntualidad después del patio por parte de los profesores y, consecuentemente, del alumnado, se aborda directamente y se corrige, si se puede. Pero ahora no nos estamos refiriendo a esto. Hablamos de cambios mucho más profundos, sobre el modo de entender colectivamente el trabajo y las relaciones personales, que constituye un entramado de características que generan formas concretas de ser las escuelas.

La cultura corporativa, de hecho, se convierte en el rasgo más relevante de una marca, muy por encima de los identificadores visuales y lo que la marca diga de ella misma. Al fin y al cabo la manera como se comportan las personas de una organización es la expresión de la coherencia de la marca con su promesa.

Sin un análisis tan objetivo como sea posible, es difícil tener una visión completa de la cultura corporativa actual, de la cultura deseada y los pasos para llegar. Tendremos que buscar instrumentos objetivos. ¡No nos podemos dejar llevar solo por nuestras intuiciones!

Evidentemente el análisis dependerá de los recursos de cada escuela. Para tener datos objetivos tendremos que confeccionar cuestionarios, con respuestas anónimas, sobre el clima de trabajo, puntos fuertes y débiles de la escuela, la autoimagen, la relación entre compañeros y con los directivos. También puede ser necesario que intervenga un colaborador externo –independiente de los directivos– que observe el trabajo, las reuniones y que se entreviste con el profesorado, sobre todo con los líderes de opinión, o con grupos donde se pueda intercambiar opiniones.

Los aspectos que hay que observar son, por ejemplo:

  • La conducta personal en relación con el trabajo (puntualidad, cuidado personal, constancia, orden, etc.).
  • La manera como promocionan los profesores (jefes de departamento, directivos, etc.) y la selección de nuevo personal.
  • La forma de evaluar el trabajo.
  • El modo como se relacionan los compañeros entre sí y con sus directivos.
  • El estilo de formación que se impulsa desde la dirección.
  • El grado de aceptación de las opiniones de los subordinados y la delegación de tareas (es decir la delegación de las decisiones sobre las tareas).
  • El interés por los asuntos extralaborales de los demás (familia, viajes, publicaciones, aficiones…).
  • Las estructuras de la organización, materiales (despachos individuales o colectivos) o funcionales (departamentos, etapas, etc.).
  • Las estrategias, los objetivos que corporativamente se marca la escuela. Es una manifestación importantísima del clima de unidad. La unidad es tener un proyecto común.
  • La manera de comunicar y recibir la comunicación de la dirección: a través de circulares escritas, mediante reuniones informativas o conversaciones personales…
  • Los sistemas, la política de recursos humanos. Por ejemplo, si se premia a todo el profesorado de un nivel por el buen resultado en las competencias básicas, o se sanciona a un profesor por llegar tarde.