La situación en que nos encontraremos cuando acabe la crisis sanitaria –que como todo, se acabará– nos exigirá sin duda un paso adelante, una transformación. Pero no nos engañemos. No podemos esperar que sólo diseñando nuevos “proyectos de laboratorio” lo conseguiremos. Con solo palabras no mejoraremos: no habrá cambio mientras no las personas cambiemos.

En un post reciente expliqué qué es la cultura corporativa de una escuela: una serie de pautas de conducta que tenemos interiorizadas. En sí es algo bueno, porque nos cohesiona, pero, sin darnos cuenta, también comporta aspectos negativos.

Partamos del ejemplo de los cambios personales. Todos somos conscientes de cómo nos cuesta modificar los hábitos que quisiéramos enmendar: ¡ese desorden, la manía de corregir los exámenes la última noche o la impuntualidad después de comer! Del mismo modo, nos damos cuenta de que para cambiar conductas de las personas de nuestra escuela, la mayor dificultad se encuentra en la cultura:

  • hay unas discordias históricas entre departamentos: somos demasiado competitivos entre nosotros y esto lo trasladamos al alumnado,
  • nos hemos habituado a resultados discretos, porque algunos profesores están demasiado apalancados y se oponen a toda innovación,
  • no se exige demasiado orden material en las aulas de Secundaria y así educamos poco en el civismo,
  • quisiéramos ser punteros académicamente, pero no lo conseguimos,
  • necesitamos un estilo más participativo e implicado, el profesorado no se compromete suficientemente…

En los últimos años la escuela ha vivido una necesidad grande de renovación, de innovación. No parece que hoy por hoy las cosas vayan a cambiar. Cada centro que se esfuerza para provocar un cambio tiene que luchar contra una grandísima resistencia que le frena para que las cosas se sigan haciendo como siempre. Es evidente que escribiendo unos nuevos textos de la identidad corporativa, las normas y los valores, no se modificarán inmediatamente los hábitos de conducta. La cosa no es tan fácil. Se necesita planificación, trabajo constante, tiempo…

 

¿Cómo funciona esto?

Imaginemos una escuela concertada, donde llega una profesora nueva, Laura. Seguramente la han contratado porque le han visto unas cualidades que le permiten asumir la cultura vigente, la manera de hacer del centro: por lo tanto, ya empieza predispuesta a adoptar unas normas culturales determinadas. Al principio, observa a los otros profesores y aprende mediante la experiencia-error más rasgos de esta cultura corporativa. Está ansiosa por hacerlo bien y en cambio se equivoca a menudo, al contrario que los veteranos, que parece que pasan de todo, pero no acostumbran a equivocarse.

Cuando lleve muchos años en la escuela, habrá asumido, de forma totalmente inconsciente, las normas y los valores. No sólo eso. Ella mismo se convertirá en instructora, lo quiera o no, de los que se vayan incorporando al plantel. De hecho, si sube de categoría –la nombran directora de bachillerato, por ejemplob– es posible que sea porque se le premia la coincidencia con las normas y los valores de la escuela. Esto –que en sí es algo bueno, ¡eh!– se convierte a la vez en una rémora brutal para cualquier cambio: ha interiorizado desde el principio unos comportamientos como adecuados. ¿Cómo haremos para que Laura entienda que hay que cambiar y decida encaminarse a esa meta? Si alguien piensa que un cambio cultural se consigue de forma rápida, se equivoca de pleno. Necesitaremos una pauta.

John P. Kotter es el referente en la gestión de cambios culturales. Hace años leí Al frente del cambio, de Empresa activa y traté de adaptar su propuesta en el mundo escolar. Sigue teniendo mucha actualidad. Kotter divide el camino del proceso de cambio cultural en ocho fases. Si no las conocéis, estad atentos, porque algunas no son muy evidentes. Y en cambio, cuando no se dan todas, o no se dan de forma ordenada, el riesgo de fracaso es muy alto. Veámoslas una a una:

 

1- Imprimir carácter de urgencia

Se suele decir que no se toque lo que funciona. Si las cosas van bien, la gente no quiere cambiar. Pero esta es la garantía de que algún día no funcionarán. El primer riesgo, pues, es el exceso de confianza, por falta de crisis, por discursos “optimistas” de los directivos, por una actitud positiva que mata al mensajero de cualquier mala noticia, por falta de autoevaluación y corrección, por un exceso de recursos disponibles…

Mientras no transmitamos una cierta inquietud, no podremos convencer de la importancia del cambio. Si queremos mejorar, aliémonos con las malas noticias. No todas, solo con aquellas que nos veamos capaces de cambiar. Se trata de aprovechar una mala noticia, convirtiéndola en una oportunidad.

En esta primera fase, conviene pintar el panorama un poco más crudo de como es en realidad y afirmar al mismo tiempo que queremos cambiarlo y que estamos convencidos de que podemos hacerlo: enviar datos al profesorado de las quejas de los padres, comunicarles más sinceramente los problemas de la escuela, pero mostrando un futuro mejor y animando a soñarlo…

 

2- Crear una coalición rectora

El cambio no lo liderará el director solo, por más prestigioso que sea. Nadie conseguirá resultados en solitario. Cuanto más gente haya, mejor. Pero hay que elegir bien los miembros de esta coalición. Hay que evitar tanto los ególatras, que no dejan espacio para el éxito de los demás, como los negativos, que acaban imponiendo el mal ambiente.

Estaremos pendientes también de las personas influyentes en la escuela que no tienen ninguna motivación para cambiar. Si se las deja fuera, se convierten en un reservorio de críticas; si se las mete en el grupo, se convierten en un freno. Tal vez los hagamos implicarles, si los sacamos del exceso de confianza y los convencemos de la necesidad real de un cambio urgente. Pero no siempre se consigue. Pueden convertirse en una piedra en el zapato.

Hay que asegurar que el equipo rector tiene prestigio y credibilidad dentro del grupo. Para que sea así es imprescindible que tenga influencia, experiencia, credibilidad y liderazgo. La clave de todo es la CONFIANZA. Conviene cohesionar la coalición de personas que deben liderar el cambio. La manera más rápida de hacerlo es conseguir que tengan un objetivo común razonable y atractivo.

 

3- Desarrollar una visión y una estrategia

Si quieres que la gente se mueva, hazles ver donde quieres que vayan. La visión muestra el camino, empuja hacia él y orienta sobre la manera de recorrerlo. La visión es la imagen del futuro deseado, que incluye un comentario sobre por qué la gente debería esforzarse. Debe ser lo suficientemente clara para motivar a la acción y suficientemente flexible al mismo tiempo para permitir además la iniciativa. Sin una visión es prácticamente imposible que ninguna estrategia inteligente llegue a provocar un gran cambio.

Lo podemos concretar un poco más? La visión, según Kotter, debe ser:

  • imaginable,
  • deseable,
  • ambiciosa,
  • factible,
  • flexible
  • y comunicable.

Y si con 5 minutos no tenemos suficiente para explicarla, es que no está bien formulada.

 

4- Comunicar la visión del cambio

Parece fácil y no lo es. Además, a menudo ni los líderes ni los directivos han recibido formación en comunicación. Una muestra de ello es que atribuyen la mala comunicación a la limitada capacidad intelectual de los receptores o la resistencia humana al cambio, cuando simplemente es que se podría haber comunicado mejor.

LOS 7 CONSEJOS DE KOTTER PARA COMUNICAR LA VISIÓN

  1. Comunicarla con sencillez
  2. Utilizar metáforas, analogías y ejemplos
  3. Utilizar múltiples canales
  4. Repetir, repetir, repetir
  5. Predicar con el ejemplo
  6. Abordar explícitamente las posibles incoherencias
  7. Escuchar y ser escuchados. Feedback

Aceptar una visión es un desafío intelectual, pero también emocional: ¿Qué m’implicarà mí este cambio? Seré capaz de dar las clases de otra manera? Será positivo o pondrá en riesgo nuestro futuro? Es necesario que todas estas cuestiones tengan una respuesta tranquilizadora.

 

5- Capacitar a los profesores para que actúen

Una gran transformación necesita la intervención de mucha gente, pero si el profesorado siente que no tiene autonomía, es imposible que colabore. Si no podían tener iniciativa ni responsabilidad, no servirá de nada decirles que a partir de ahora las tienen. Serán necesarias nuevas experiencias que borren el pasado. Conviene, pues, dotarles de los recursos necesarios y eliminar las barreras que existan.

¿Cuáles son estas barreras? El problema principal son los jefes de departamento, de sección o etapa, coordinadores de proyectos, etc. que no tengan capacidad de cambio. A menudo se trata de gente que hace muchos años que trabajan bien, con lealtad a sus jefes. Resulta violento apartarlos del cargo. Pero es un problema que habrá que abordar. La mejor solución, como siempre, es hablar: aclararles que la visión va en serio, mostar los mismos la colaboración que pueden prestar y el cambio que se espera de ellos. No afrontando esto con valentía, el bloqueo acabará siendo definitivo.

Las decisiones futuras sobre ascensos y nuevas contrataciones deberán ser coherentes con la nueva visión. A menudo se tienen en cuenta las habilidades técnicas, pero no las aptitudes y las habilidades sociales de los mandos. Hay que pensar cuáles son las habilidades y las actitudes necesarias para el cambio.

 

6. Generar éxitos a corto plazo

No nos podemos engañar: para llegar a realizar un cambio importante, hace falta mucho tiempo, resistiendo con constancia, a toda costa. Pero la gente necesita ver pruebas convincentes para seguir adelante. Incluso los más escépticos pueden quedarse sin argumentos, si hay éxitos a corto plazo. Después de medio año, la gente cansada necesita renovar la motivación.

Los éxitos a medio plazo presentan muchas ventajas:

  • muestran que vale la pena el esfuerzo,
  • recompensan los líderes del cambio
  • y hace que ganen más adeptos,
  • desarman los cínicos,
  • implican más los directivos …

Los éxitos a corto plazo deben ser evidentes, inequívocos y claramente relacionados con la iniciativa del cambio. O bien se planifican para que se produzcan o bien nos limitamos a esperar que sucedan: un reconocimiento, un premio, una noticia en un medio de comunicación, etc.

Lo que no podemos hacer es inventárnoslos. Deben ser reales. Sería un mal ejemplo manipular los resultados académicos en el acceso a la universidad cada año a partir del dato de que más interese al centro, desde los inscritos en el primer curso, según los presentados en junio, según, las carreras a las que aspiraban , cambiando el parámetro sin justificarlo.

 

7- Consolidar las metas conseguidas y generar más cambio

Después de haber conseguido algunos éxitos a corto plazo es muy conveniente estar vacunados contra un enemigo letal: el exceso de complacencia, que lleva directamente a la pérdida del sentido de urgencia del cambio. Habitualmente esta complacencia de unos se mezcla con la continuada resistencia de los demás y acaba dejando todo el esfuerzo en un ligero movimiento. Porque –nos alerta Kotter– incluso en el período de triunfo, continuará habiendo resistencias.

Siempre que se afloja el ritmo antes de terminar, existe la posibilidad de regresión. Se han adoptado las nuevas ideas, pero todavía no se han eliminado las viejas. Los primeros pasos de un cambio exigen un gran consumo de tiempo y energía. Pero a mitad de camino, habremos mejorado el rendimiento: es un momento para ganar confianza y reestructurar lo que al inicio no se podía cambiar.

Es un momento dulce para poner en marcha un gran número de transformaciones. ¿Cómo se podrán seguir tantos proyectos? Sencillamente, no se seguirán. Liderar una iniciativa así implica delegar, deja en manos de los subordinados el trabajo directivo y el liderazgo de las actividades concretas y centrarse principalmente en las tareas generales de liderazgo. La función del líder es transmitir la visión. ¿Sería razonable, por ejemplo, que la dirección de la escuela se dedicara a coordinar las materias optativas, si pueden hacerlo directamente los tutores de cada curso?

Esta fase es un camino muy largo, que puede durar hasta diez años. Si la visión es convincente, diez años no son tanto. Los líderes no cantan victoria antes de tiempo, ni abdican.

 

8. Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura de la escuela

Cuando las nuevas prácticas son incompatibles con la cultura anterior, existirá una gran inercia y una fortísima tendencia a la regresión. Todo podría terminar en nada. Son muchos años actuando con un canon diferente. Habrá que luchar contra esta tendencia del pasado, hasta asegurar que el riesgo de involución sea del todo muerto.

 

Una muy buena noticia para terminar es que esto no se acaba. Quien ha llevado a cabo un proceso de cambio con éxito, no se detiene. Después continúa emprendiendo cambios en un proceso continuado de de mejora.