La situació en què ens trobarem quan s’acabi la crisi sanitària –que com tot, s’acabarà– ens exigirà sens dubte un pas endavant, una transformació. No ens enganyem, però. No podem esperar que només dissenyant nous “projectes de laboratori” ho aconseguirem. Amb només paraules no millorarem: no hi haurà canvi, mentre les persones no canviem.

En un post recent vaig explicar què és la cultura corporativa d’una escola: una sèrie de pautes de conducta que tenim interioritzades. En si és una cosa bona, perquè ens cohesiona, però, sense que ens n’adonem, també comporta aspectes negatius.

Partim de l’exemple dels canvis personals. Tots som conscients de com ens costa modificar els hàbits que voldríem esmenar: aquest desordre, la mania de corregir els exàmens la darrera nit o la impuntualitat després de dinar! De la mateixa manera, ens adonem que per canviar conductes de les persones de la nostra escola, la dificultat més gran es troba en la cultura: 

  • hi ha unes discòrdies històriques entre departaments: som massa competitius entre nosaltres i això ho traslladem a l’alumnat,
  • ens hem habituat a resultats discrets, perquè alguns professors estan massa apalancats i s’oposen a tota innovació,
  • no s’exigeix gaire ordre material a les aules de Secundària i així eduquem poc en el civisme,
  • voldríem ser punters acadèmicament, però no ho aconseguim
  • ens cal un estil més participatiu i implicat alhora, el professorat no es compromet prou…

En els darrers anys l’escola ha viscut una necessitat gran de renovació, d’innovació. No sembla que ara per ara les coses hagin de canviar. Cada centre que s’esforça per provocar un canvi ha de lluitar contra una grandíssima resistència que el frena perquè les coses se segueixin fent com sempre.És evident que escrivint uns nous textos de la identitat corporativa, les normes i els valors, no es modificaran immediatament els hàbits de conducta. La cosa no és tan fàcil. Es necessita planificació, treball constant, temps…

 

Com funciona això?

Imaginem una escola concertada, on arriba una professora nova, la Laura. Segurament l’han contractada perquè li han vist unes qualitats que permeten assumir la cultura vigent, la manera de fer del centre: per tant, ja comença predisposada a adoptar unes normes culturals determinades. Al principi, observa els altres professors i aprèn mitjançant l’experiència-error més trets d’aquesta cultura corporativa. Està ansiosa per fer-ho bé i en canvi s’equivoca sovint, al contrari que els veterans, que sembla que passen de tot, però no acostumen a equivocar-se.

Quan faci molts anys que és a l’escola, n’haurà assumit, de forma totalment inconscient, les normes i els valors. No només això. Ella mateix es convertirà en instructora, ho vulgui o no, dels qui es vagin incorporant al planter. De fet, si puja de categoria –la fan directora de batxillerat, per exemple– és possible que sigui perquè se li premia la coincidència amb les normes i els valors de l’escola. Això –que en si és una cosa bona, eh!– es converteix a la vegada en una rèmora brutal per a qualsevol canvi: ha interioritzat des del principi uns comportaments com a adequats. Com farem perquè la Laura entengui que s’ha de canviar i decideixi encaminar-se cap a aquesta meta? Si algú pensa que un canvi cultural s’aconsegueix de forma ràpida, s’equivoca de ple. Necessitarem una pauta.

John P. Kotter és el referent en la gestió de canvis culturals. Fa anys vaig llegir Al frente del cambio, d’Empresa activa i vaig tractar d’adaptar la seva proposta al món escolar. Segueix tenint molta actualitat. Kotter divideix el camí del procés de canvi cultural en vuit fases. Si no les coneixeu, estigueu-hi atents, perquè algunes no són gaire evidents. I en canvi, quan no es donen totes, o no es donen de forma ordenada, el risc de fracàs és molt alt. Veiem-les una a una:

 

1- Imprimir caràcter d’urgència

Se sol dir que no es toqui allò que funciona. Si les coses van bé, la gent no vol canviar. Però aquesta és la garantia que algun dia no funcionarà. El primer risc, doncs, és l’excés de confiança, per falta de crisis, per discursos “optimistes” dels directius, per una actitud positiva que mata el missatger de qualsevol mala notícia, per falta d’autoavaluació i correcció, per un excés de recursos disponibles…

 Mentre no transmetem una certa inquietud, no podrem convèncer de la importància del canvi. Si volem millorar, aliem-nos amb les males notícies. No amb totes, només amb aquelles que ens veurem capaços de canviar. Es tracta d’aprofitar una mala notícia, convertint-la en una oportunitat.

En aquesta primera fase, convé pintar el panorama un mica més cru de com és en realitat i afirmar alhora que volem canviar-lo  i que estem convençuts que podem fer-ho: enviar dades al professorat de les queixes dels pares, comunicar-los més sincerament els problemes de l’escola, però mostrant un futur millor i animant a somiar-lo… 

 

2- Crear una coalició rectora

El canvi no el liderarà el director sol, per més prestigiós que sigui. Ningú no aconseguirà mai resultats en solitari. Com més gent hi hagi, millor. Però cal triar bé els membres d’aquesta coalició. Cal evitar tant els egòlatres, que no deixen espai per a l’èxit dels altres, com els negatius, que acaben imposant el mal ambient. 

Estarem pendents també de les persones influents en l’escola que no tenen cap motivació per canviar. Si se les deixa fora, es converteixen en un reservori de crítiques; si se les fica en el grup, esdevenen un fre. Potser els farem nostres, si els traiem de l’excés de confiança i els convencem de la necessitat real d’un canvi urgent. Però no sempre s’aconsegueix. Poden esdevenir una pedra a la sabata.

Cal assegurar que l’equip rector té prestigi i credibilitat dins del grup. Perquè sigui així és imprescindible que tingui influència, experiència, credibilitat i lideratge. La clau de tot és la CONFIANÇA. Convé cohesionar la coalició de persones que han de liderar el canvi. La manera més ràpida de fer-ho és aconseguir que tinguin un objectiu comú raonable i atractiu.

 

3- Desenvolupar una visió i una estratègia

Si vols que la gent es mogui, fes-los veure on vols que vagin. La visió mostra el camí, empeny cap a ell i orienta sobre la manera de recórrer-lo. La visió és la imatge del futur desitjat, que inclou un comentari sobre per què la gent s’hauria d’esforçar. 

Ha de ser prou clara per a motivar a l’acció i prou flexible alhora per permetre a més a més la iniciativa. Sense una visió és pràcticament impossible que cap estratègia intel·ligent arribi a provocar un gran canvi. 

Ho podem concretar una mica més? La visió, segons Kotter, ha de ser: 

  • imaginable, 
  • desitjable, 
  • ambiciosa, 
  • factible, 
  • flexible 
  • i comunicable.

Ah, i si amb 5 minuts no tenim prou per explicar-la, és que no està ben formulada.

 

4- Comunicar la visió del canvi

Sembla fàcil i no ho és. A més, sovint ni els líders ni els directius han rebut formació en comunicació. Una mostra d’això és que atribueixen la mala comunicació a la limitada capacitat intel·lectual dels receptors o a la resistència humana al canvi, quan simplement és que es podria haver comunicat millor.

ELS 7 CONSELLS DE KOTTER PER COMUNICAR LA VISIÓ

  1. Comunicar-la amb senzillesa
  2. Utilitzar metàfores, analogies i exemples
  3. Utilitzar múltiples canals
  4. Repetir, repetir, repetir
  5. Predicar amb l’exemple
  6. Abordar explícitament les possibles incoherències
  7. Escoltar i ser escoltats. Feedback

Acceptar una visió és un desafiament intel·lectual, però també emocional: Què m’implicarà a mi aquest canvi? Seré capaç de donar les classes d’una altra manera? Serà positiu o posarà en risc el nostre futur? Cal que totes aquestes qüestions tinguin una resposta tranquil·litzadora.

 

5- Capacitar els professors perquè actuïn

Una gran transformació necessita la intervenció de molta gent, però si el professorat sent que no té autonomia, és impossible que hi col·labori. Si no podia tenir iniciativa ni responsabilitat, no servirà de res dir-los que a partir d’ara les tenen. Caldran noves experiències que esborrin el passat. Convé, doncs, dotar-los dels recursos necessaris i eliminar les barreres que existeixin.

Quines són aquestes barreres? El problema principal són els caps de departament, de secció o etapa, coordinadors de projectes, etc. que no tinguin capacitat de canvi. Sovint es tracta de gent que fa molts anys que treballen bé, amb lleialtat als seus caps. Resulta violent apartar-los del càrrec. Però és un problema que caldrà abordar. 

La millor solució, com sempre, és parlar: aclarir-los que la visió va de debò, mostar-los la col·laboració que hi poden prestar i el canvi que s’espera d’ells. No afrontant-ho amb valentia, el bloqueig acabarà essent definitiu. Les decisions futures sobre ascensos i noves contractacions hauran de ser coherents amb la nova visió. Sovint es tenen en compte les habilitats tècniques, però no les aptituds i les habilitats socials dels comandaments. Cal pensar quines són les habilitats i les actituds necessàries per al canvi.  

 

6. Generar èxits a curt termini

No ens podem enganyar: per arribar a realitzar un canvi important, cal molt de temps, resistint amb constància, peti qui peti.  Però la gent necessita veure proves convincents per seguir endavant. Fins i tot els més escèptics poden quedar-se sense arguments, si hi ha èxits a curt termini. Després de mig any, la gent cansada necessita renovar la motivació. 

Els èxits a mitjà termini presenten molts avantatges: 

  • mostren que val la pena l’esforç, 
  • recompensen els líders del canvi
  • i fa que guanyin més adeptes, 
  • desarmen els cínics, 
  • impliquen més els directius…

Els èxits a curt termini han de ser evidents, inequívocs i clarament relacionats amb la iniciativa del canvi. O bé es planifiquen perquè es produeixin o bé ens limitem a esperar que succeeixin: un reconeixement, un premi, una notícia a un mitjà de comunicació, etc. 

El que no podem fer és inventar-nos-els. Han de ser reals. En seria un mal exemple manipular els resultats acadèmics en l’accés a la universitat cada any a partir de la dada que més interessi al centre: des dels inscrits en el primer curs, segons els presentats al juny, segons, les carreres a què aspiraven, canviant el paràmetre sense justificar-ho.

 

7- Consolidar les metes aconseguides i generar més canvi

Després d’haver aconseguit alguns èxits a curt termini és molt convenient estar vacunats contra un enemic letal: l’excés de complaença, que du directament a la pèrdua del sentit d’urgència del canvi. Habitualment aquesta complaença d’uns es mescla amb la continuada resistència dels altres i acaba deixant tot l’esforç en un lleuger moviment. Perquè –ens alerta Kotter– fins i tot en el període de triomf, continuarà havent-hi resistències. 

Sempre que s’afluixa el ritme abans d’acabar, hi ha la possibilitat de regressió. S’han adoptat les noves idees, però encara no s’han eliminat les velles. Els primers passos d’un canvi exigeixen un gran consum de temps i energia. Però a mitjan camí, haurem millorat el rendiment: és un moment per guanyar confiança i reestructurar allò que a l’inici no es podia canviar. 

És un moment dolç per posar en marxa un gran nombre de transformacions. Com es podran seguir tants projectes? Senzillament, no se seguiran. Liderar una iniciativa així implica delegar, deixa en mans dels subordinats el treball directiu i el lideratge de les activitats concretes i centrar-se principalment en les tasques generals de lideratge. 

La funció del líder és transmetre la visió. Seria raonable, per exemple, que la direcció de l’escola es dediqués a coordinar les matèries optatives, si poden fer-ho directament els tutors de cada curs? Aquesta fase és un camí molt llarg, que pot durar fins i tot deu anys. Si la visió és convincent, deu anys no són tant. Els líders no canten victòria abans d’hora, ni abdiquen.

8. Ancorar els nous punts de vista en la cultura de l’escola:

Quan les noves pràctiques són incompatibles amb la cultura anterior, existirà una gran inèrcia i una fortíssima tendència a la regressió. Tot podria acabar en no res. Són molts anys actuant amb un cànon diferent. Caldrà lluitar contra aquesta tendència del passat, fins a assegurar que el risc d’involució sigui del tot mort.

Una molt bona notícia per acabar és que això no s’acaba. Qui ha dut a terme un procés de canvi amb èxit, no s’atura. Després continua emprenent canvis en un procés continuat de de millora.