La reputación externa más importante para la escuela es la que podamos generar entre nuestros públicos inmediatos, para la cual la participación del profesorado es capital. ¿Pero qué hacemos si éste no tiene una buena percepción de nuestra marca?

En el mundo educativo, nos vemos obligados a hablar de reputación, de crisis, de relato y cambios de marco, etc. y fácilmente nos coge un cierto vértigo. Nos miramos lo que somos, una escuela, y nos parece que todo este lenguaje nos resulta demasiado grande. Sabemos de educación, no de marketing.

Pienso que se corresponde muy bien al caso la distinción que establecía Stephen R. Covey entre el círculo de las preocupaciones –donde entrarían todos estos asuntos– y el círculo de influencia, que nos parecería más bien migrado. Tenemos el riesgo de caer permanentemente en actitudes reactivas y vivir a la defensiva. Covey proponía, en cambio, abandonar le círculo de preocupaciones, para centrarse proactivamente allí donde podemos incidir.

Por más difícil que nos resulte, debemos adaptarnos a los tiempos y vivir como temas normales en la tarea de dirección del centro el branding y el marketing, en todas sus facetas. Pero dicho esto, resulta razonable situar nuestra zona de influencia en el día a día, en lo que es bien conocido, en la proximidad de nuestros alumnos, nuestro profesorado, las familias de nuestra escuela, nuestro entorno.

Quiero comunicaros una muy buena noticia. Pero antes conviene que explique cómo es el proceso psicológico de formación de la imagen mental sobre una persona o una organización, para que se entienda la necesidad de actuar coherentemente con el hecho de que nuestra imagen no se encuentra dentro de nosotros, en las nuestras decisiones, sino en la mente de nuestros públicos:

  1. Siempre juzgamos, siempre nos hacemos una imagen mental superficial, aunque nos falten datos. No necesitamos tener una información completa de la persona o de la entidad: nos formamos la imagen inicial con muy pocos inputs.
  2. La imagen que hacemos es global y simple. Contendrá dos etiquetas, es decir, dos rasgos de caracterización, si el interés y la cercanía con el sujeto es mínimo. Y seis o siete, cuando haya mucha relación o conocimiento. Las etiquetas no pueden ser contradictorias.
  3. La imagen es dinámica. La llegada de nuevos datos confirma o contradice la imagen preestablecida, por lo que la vamos modificando continuamente. Sin embargo, si la información nueva es contradictoria con la anterior, puede producirse un momento de perplejidad. Los impactos posteriores serán determinantes para el cambio de imagen.
  4. No todos los datos tienen la misma resonancia en el receptor. La fuente de información más próxima tiene más relevancia que la lejana (la experiencia directa o la comunicación de una persona cercana, por ejemplo, pesarán mucho más que lo que se lea en medios de comunicación).
  5. Los impactos emocionales son mucho más resonantes que las informaciones racionales. Un impacto emocional fuerte es altamente reestructurador.

Las grandes corporaciones están adquiriendo conciencia de que la partida se juega en campo contrario: en la mente y en el corazón de los públicos. Para ser más efectivos, necesitan hacerse próximos y establecer con ellos lazos emocionales. Por ello, han dado preponderancia a las acciones de marketing relacional sobre el tradicional.

Saben que adquirir vínculos con los clientes es mucho más eficaz que grandes campañas publicitarias, las influencias sobre los medios de comunicación, etc.

Ahí está la gran noticia: ¡en la escuela, les llevamos la delantera! Las empresas comerciales –más ahora que son compradas por Internet– ven reducido su marco de relación al momento de la compra y el de la reclamación. ¿Qué hay más capaz de establecer relaciones que una escuela? Nuestro círculo de influencia se ensancha muchísimo, si tenemos esto presente. No apelo a abandonar acciones de comunicación institucional, de publicidad, etc. Pero nos conviene ser muy proactivos y situar en el centro de nuestra comunicación nuestra inmensísima red de relaciones personales.

 

LOS PRIMEROS COMUNICADORES

Si las relaciones son importantes, se entiende que los comunicadores principales en una escuela son cada profesor y cada profesora cuando se relacionan directamente con el alumnado y las familias. He insistido muchas veces que –por el papel clave que juegan– debemos situar a los profesores en el centro de la comunicación de la marca escolar.

Se dice que la comunicación debe ser de dentro hacia fuera y se acostumbra a comparar con las ondas de agua concéntricas expandiéndose. Este símil nos recuerda una constatación evidente: las gotas de agua del interior no son las que se extenderán a los círculos de fuera; todo lo que hacen es empujar las que tienen al lado. Los directivos ponen en movimiento a sus subordinados inmediatos. Igualmente, los profesores y las profesoras transmiten la buena reputación del centro a las familias y estas a otras familias. Cuando cada gota activa las que tiene en contacto, los círculos se expanden infinitamente.

Necesitamos, pues, dotar al profesorado de mucha más formación en el campo de las relaciones. Los manuales de relación pública y de atención al cliente y de servicio ofrecen una multitud de situaciones parangonables a las que se viven con padres y madres de la escuela. En los últimos artículos (y los que vendrán después), intento hacer una aportación a esta formación: controlar los compromisos y la generación de expectativas, analizar la comunicación no verbal, escuchar y aprender a hacer preguntas, aprender a tratar padres enfurecidos, etc.

¿Pero mejorar la formación técnica de relación será suficiente para asegurar que la comunicación con las familias sea satisfactoria? ¿Podrá una profesora bien formada y muy descontenta comunicar una imagen adecuada de la escuela? Lo que hace falta es asegurar una buena reputación interna: cuando el profesorado esté convencido de que está trabajando en el mejor lugar posible le saldrá del alma hablar con entusiasmo de su escuela.

¿El profesorado debe hacer marketing de su escuela? Ya lo está haciendo: recordemos que, el esfuerzo de captación de un alumno es el mismo que el que hay que poner para la retención de cinco, un ámbito en el que un profesional ilusionado con su tarea educadora es eficacísimo.

Aquí radica pues la clave de todo: necesitamos contar con un número muy grande de profesores y profesoras con el convencimiento de que lo que ofrece la escuela, tanto por el proyecto, como por su concreción diaria, es un servicio excelente. La reputación interna, pues, es condición indispensable para la externa.

 

¿COMO SE CONSIGUE LA REPUTACIÓN INTERNA?

Parecería fácil: mejorando las condiciones laborales o la retribución. Pero no es así. De hecho, es evidente que la satisfacción laboral sola no conlleva necesariamente estar alineado con los objetivos del centro. Señalaré –a partir de la propuesta de Villafañe & Asociados para cualquier tipo de empresa– los factores generadores de reputación interna en el seno de una escuela:

  1. Una buena relación del profesorado y del personal no docente con los jefes inmediatos.
    Por su integridad personal, la capacidad de delegación auténtica y diálogo, la confianza y la actitud de apoyo a su gente, el fomento del trabajo en equipo y el buen ambiente interno.
  2. La calidad de las condiciones laborales.
    Por las posibilidades de promoción dentro de la escuela, el reconocimiento de los méritos, la autonomía en las decisiones, la flexibilidad y la armonización con la vida familiar, el planteamiento de retos altos alcanzables, la disponibilidad de los recursos necesarios.
  3. La reputación de la dirección.
    Por su trayectoria profesional y su competencia para el cargo, la visión de futuro, la capacidad de innovación, los conocimientos tanto en el ámbito de dirección como en el educativo, su reflejo de los valores de la escuela.
  4. Coherencia entre la cultural corporativa y la misión del centro y los valores éticos.
    Se manifiesta en la transparencia, la justicia, la honradez, la búsqueda del bien de los alumnos y las familias, el compromiso con el bien social…
  5. La imagen exterior de la escuela.
    Debe ser percibida por el profesorado como una escuela de calidad y prestigio, fiel a los compromisos con las familias, estable económicamente y en expansión, al corriente de las tendencias innovadoras, y que esta percepción sea compartida por la comunidad educativa y la sociedad en general.
  6. Identificación con el proyecto de centro.
    Para que el profesorado se identifique con el ideario hace falta una comunicación eficiente del estilo propio, que les facilite la coherencia entre sus principios y sus actuaciones.

 

LA COMUNICACIÓN INTERNA SON CONVERSACIONES

Aunque un directivo dedique más horas de lo que correspondería, su capacidad de actuar acaba transcurrido el límite del tiempo disponible. Si, en cambio, tiene el prejuicio de generar una cultura corporativa participativa (participar es mucho más que implicarse), progresivamente irá expandiendo el círculo de influencia, mucho más allá de su actuación personal: conseguirá que la gente que depende de él o ella haga suyos los objetivos y no solo las actuaciones. Estará construyendo los cimientos de la reputación interna de la escuela.

La herramienta que fortalece la cultura corporativa es la comunicación. Hemos dicho que el responsable principal de la comunicación externa en una escuela es cada profesor, cuando se comunica con los alumnos y sus familias. ¿Y quién es el responsable principal de la comunicación interna? El jefe inmediato de cada profesor, cuando demuestra buscar con el beneficio común, el personal del profesor. La eficacia de la comunicación interna se disolvería, en cambio, si se percibiera que el jefe no prioriza el bien del profesorado, sino sólo la consecución de unas metas. La actitud directiva que más facilita la reputación interna es la comprensión: sólo quien sabe ver más las virtudes que los defectos, sabrá sacar lo mejor de cada colaborador. La comprensión genera confianza mutua.

Hay muchos canales para la comunicación interna: reuniones de etapa, murales, correos electrónicos, etc. Ahora bien, el canal más eficaz son siempre las conversaciones personales. Pienso que globalmente, los directivos querrían tener más conversaciones con el profesorado y generar la confianza que facilite un clima laboral óptimo. No es por falta de disposiciones que estas conversaciones no llegan a producirse. Conviene, que entre las muchísimas tareas directivas, se blinde el tiempo reservado a hablar distendidamente con el profesorado.

La experimentadíssima directora de una escuela concertada tenía enmarcada en la mesa de su despacho esta frase: “Me falta tiempo para hablar con la gente, porque estoy ocupada en tareas que, si hablara, podría delegarles”. Es demasiado lo que está en juego. Cuando se ha alcanzado un clima de confianza se habla de todo, de la familia, del fin de semana, de las aspiraciones profesionales, de algunos alumnos problemáticos, de las dificultades y de las victorias con alguna de estas dificultades…

Esto nos lleva directamente al lenguaje que se utiliza en la comunicación con el profesorado. El directivo deberá estar muy atento especialmente en la forma como manda. Examinará si tiene el prejuicio psicológico de facilitar la aportación de nuevas ideas o no. La gente se implica más cuando sabe bien hacia dónde se dirige la organización y puede aportar su punto de vista. Los objetivos que se les propongan, sin embargo, no deben ser teóricos, sino realizables y alcanzables en su caso concreto. Y a la vez deben ser suficientemente genéricos para que las personas que los han de realizar puedan poner iniciativa (al fin y al cabo, quien mejor sabe cómo se debe hacer bien algo suele ser aquel que habitualmente tiene el encargo de hacerlo). Parece evidente, pero, si lo pensamos bien, estamos casi siempre trabajando con orientaciones vagas interiorizadas hace mucho tiempo o indicaciones demasiado detalladas que dificultan la capacidad de innovar.

No importa que las frases directivas sean incluso ambiguas, mientras se mantenga la organización centrada hacia un único objetivo (Druker). De hecho, como expone brillantemente Nonaka en La empresa creadora de conocimiento, estas indicaciones directivas deben tener un lenguaje figurativo: con metáforas, analogías y ejemplos, sin determinar la manera de llegar. Una frase como “Queremos ser la cocina de Ferran Adrià en el mundo educativo”, orienta hacia un fin, sin determinar los medios. Por un lado, pues, las orientaciones deben ser claras, y, por otro, no deben interferir en las actuaciones encaminadas a conseguir los fines: se confía en que los profesionales sabrán encontrar la solución adecuada. Esta confianza es un estímulo para la innovación y un factor de cohesión inmenso.

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Hace varios meses que leo y reflexiono sobre el papel clave que tiene el profesorado en la comunicación de la escuela –y en la generación de marca propia–. A medida que nos hemos ido centrando en la importancia de que este esté alineado con el centro, porque percibe una reputación positiva, he ido descubriendo que es uno de los temas que toca más el tuétano del mundo de las marcas. Es una muy buena noticia que las marcas se den cuenta de que las personas –no los consumidores– son los destinatarios de sus promesas, y que, por tanto, hay que relacionarse con ellos personalmente y de que sólo pueden hacerlo trabajadores alineados. ¿No os parece que esto sabrá hacerlo mejor una escuela donde se eduque a cada alumno de modo personalizado?

Miquel Rossy